2021中国工程机械营销&后市场大会于11月29日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，聚焦于“坚守价值主义”，探讨在坚守过程中的诸多机遇和挑战，贡献有价值、有智识的精彩交流、深度碰撞和解决方案，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。12月1日上午，北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升在“渠道增值与转型升级”论坛上作了以《下行期，工程机械代理商如何成功转型为服务运营商》为主题的演讲，以下演讲摘录。
北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升
这一轮即将到来的“下行期”我公司应对下来很轻松。在上一轮行业下行期，我们公司差不多两千余人，每天的费用大概100万，每年过春节的十天就要一千万费用；我们当时为客户提供融资租赁担保的或有债务就有几十亿，一旦用户大面积出现逾期，就是非常可怕的事情，压力之大到了不敢想下去！然而怕什么什么就来了。2012年后，工程机械行业开始下行，我们代理的内蒙地区，市场出现了断崖式下跌。客户开始出现大量逾期，因无法还款拖回的挖掘机有几百台，回购的大挖根本卖不出去。困难来的时候就反思，为什么当初要卖给这些没有实力客户？心想如果当时没有这些销售那该多好啊！
那一轮危机我们是如何应对的？
大举收缩战线：没有核心竞争力的业务一律砍掉，没有胜任人才的好业务忍疼放弃。
成立了二手车公司：为了尽快回笼资金，化危为机，我们把拖回的债权机变成进军后市场的战略业务的资源。
全面满足客户需求，用有限的资源服务好优质客户，把保留下的业务做深做实做强。
由于厂家限制我们做信用销售的规模，我们只能做少量的的短分期，80%的客户通过全款销售实现，也几乎没有逾期没有债权。不可思议的是，我公司的市场占有率竟超过厂家平均占有率。
这次危机过后，我深刻理解了企业做强比做大重要一百倍。于是我们认真检查自身的能力，要求所有的业务边界都要在自己有实力掌控的范围里。
这一次即将到来的行业下行周期，我们应该反思，为何本轮行业顶峰期，厂家赚得满盆满钵，而很多代理商却没有赚到钱，甚至亏损！代理商打价格战打到“砸锅卖铁”。虽说上游厂家的营销游戏规则和奖励政策导致价格战，这一点毫无疑问。但是我们代理商为何又要变本加厉陪钱往火坑里跳呢？最主要原因是代理商缺乏核心竞争力，为了完成厂家下达的任务拿到返利，只会粗爆打价格战，做赔本生意，极其可悲！
深刻的教训告诉代理商要把价格竞争转变到提高精益管理、风险控制上面，比谁能把运营成本降下来、把客户资源利用好。我们必须把提高运营效率和服务做好。“增值服务”就是代理商的产品，为客户来创造价值，让客户满意才是我们的核心业务。服务做好了，客户满意度提高了，收入自然就会提高。我们甚至要把后市场当作我们的主营业务，整机代理只是企业其中的一项业务。今后一段时间主营收入可能来源于后市场。我公司现在可能好几天没有整机销售，但服务和配件收入却是每天都有。由于整机存量市场巨大，后市场业务的潜力非常大。
配件和后市场也可发展成战略业务，可以作为独立的业务跨品牌、跨区域经营，可以走出国门，代理商通过有效的合作，把后市场做到“巨强”、“巨大”。
做好后市场业务面临诸多挑战
为什么过去代理商做不好后市场？一是因为相对整机销售而言，配件业务收入是“小钱”；二是配件业务相对于整机销售更为复杂，投入精力更大，赚的是“辛苦钱”；还有代理商对配件业务的重要性认识不够，在能力和经验上的短板不愿去补齐。
扩展配件业务过程中，代理商要加强与夫妻店、背包客的合作，他们有自己的优势，他们没有代理产品也能生存，我们要努力争取他们成为合作伙伴，实现双赢。配件商和维修厂合作是开展后市场业务的一项重要的盈利模式。
我们需要思考代理商不做后市场还能做什么？代理商很难转型。北京恒日多年来尝试过转型，但坦诚而言，每次都“举步维艰”。我们在这个行业内谋发展是最安全的。
代理商怎样才能成功变成服务运营商？由于代理商只做自己代理的产品和服务，客户群体有限。但做服务运营商不同，业务模式能全面满足客户需求，一定要转变原有代理商品的经营观念，用户需要什么服务我们就提供什么服务。做服务运营商的业务难度大，代理商向后市场转型是“一把手”工程，老板要亲自上阵指挥。
我们在转型中还有一个经验是全员全方位营销，所有的业务人员都要卖配件、做二手机。一切为了客户、贴近客户，对业务员的考核涵盖所有产品的销售业绩。
企业要在降低成本上竞争，要依靠数字化赋能。在数字化方面，北京恒日开发了人工智能服务机器人，客户设备出现问题时，业务人员和服务人员只要将问题发送给机器人，就能得到准确的解决答案和标准化的维修指导。这样就大大降低了服务成本。
在后市场领域代理商也有一些天然优势。我们有很多很多忠实的客户，有很多分公司网络，有富余的物业，可以利用起来做配件存放，低成本解决物流问题；我们有资金优势，有整合各方面资源的能力优势；其次，我们还可以通过数字化平台，通过互联网全方位提升管理与营销水平。
最后，我们对公司治理结构进行改革，划小核算单位，优秀的员工可以成为股东。改革以后，大家开始变谈困难为找办法，变公司控成本为自己主动降成本。不久前我刚刚和大家签协议把40%股份转让给核心管理层，还搞了一个非常隆重的签字仪式，这些举措在公司内部产生了很大的轰动，好员工能够成为股东，成为企业的主人，极大提升了员工的工作热情和对公司的归属感。由于全体员工的共同努力，我们公司今年有比较可观的盈利。我们明年的计划也是必须盈利，且不能低于今年，销售收入也不能低于今年，这个目标大家非常有信心实现！
好，谢谢大家！
工程机械与维修
今日工程机械
杨驰升：下行期，工程机械代理商如何成功转型为服务运营商
匠客工程机械 评论(0)
来源：匠客工程机械
2021中国工程机械营销&后市场大会于11月29日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，聚焦于“坚守价值主义”，探讨在坚守过程中的诸多机遇和挑战，贡献有价值、有智识的精彩交流、深度碰撞和解决方案，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。12月1日上午，北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升在“渠道增值与转型升级”论坛上作了以《下行期，工程机械代理商如何成功转型为服务运营商》为主题的演讲，以下演讲摘录。
北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升
这一轮即将到来的“下行期”我公司应对下来很轻松。在上一轮行业下行期，我们公司差不多两千余人，每天的费用大概100万，每年过春节的十天就要一千万费用；我们当时为客户提供融资租赁担保的或有债务就有几十亿，一旦用户大面积出现逾期，就是非常可怕的事情，压力之大到了不敢想下去！然而怕什么什么就来了。2012年后，工程机械行业开始下行，我们代理的内蒙地区，市场出现了断崖式下跌。客户开始出现大量逾期，因无法还款拖回的挖掘机有几百台，回购的大挖根本卖不出去。困难来的时候就反思，为什么当初要卖给这些没有实力客户？心想如果当时没有这些销售那该多好啊！
那一轮危机我们是如何应对的？
大举收缩战线：没有核心竞争力的业务一律砍掉，没有胜任人才的好业务忍疼放弃。
成立了二手车公司：为了尽快回笼资金，化危为机，我们把拖回的债权机变成进军后市场的战略业务的资源。
全面满足客户需求，用有限的资源服务好优质客户，把保留下的业务做深做实做强。
由于厂家限制我们做信用销售的规模，我们只能做少量的的短分期，80%的客户通过全款销售实现，也几乎没有逾期没有债权。不可思议的是，我公司的市场占有率竟超过厂家平均占有率。
这次危机过后，我深刻理解了企业做强比做大重要一百倍。于是我们认真检查自身的能力，要求所有的业务边界都要在自己有实力掌控的范围里。
这一次即将到来的行业下行周期，我们应该反思，为何本轮行业顶峰期，厂家赚得满盆满钵，而很多代理商却没有赚到钱，甚至亏损！代理商打价格战打到“砸锅卖铁”。虽说上游厂家的营销游戏规则和奖励政策导致价格战，这一点毫无疑问。但是我们代理商为何又要变本加厉陪钱往火坑里跳呢？最主要原因是代理商缺乏核心竞争力，为了完成厂家下达的任务拿到返利，只会粗爆打价格战，做赔本生意，极其可悲！
深刻的教训告诉代理商要把价格竞争转变到提高精益管理、风险控制上面，比谁能把运营成本降下来、把客户资源利用好。我们必须把提高运营效率和服务做好。“增值服务”就是代理商的产品，为客户来创造价值，让客户满意才是我们的核心业务。服务做好了，客户满意度提高了，收入自然就会提高。我们甚至要把后市场当作我们的主营业务，整机代理只是企业其中的一项业务。今后一段时间主营收入可能来源于后市场。我公司现在可能好几天没有整机销售，但服务和配件收入却是每天都有。由于整机存量市场巨大，后市场业务的潜力非常大。
配件和后市场也可发展成战略业务，可以作为独立的业务跨品牌、跨区域经营，可以走出国门，代理商通过有效的合作，把后市场做到“巨强”、“巨大”。
做好后市场业务面临诸多挑战
为什么过去代理商做不好后市场？一是因为相对整机销售而言，配件业务收入是“小钱”；二是配件业务相对于整机销售更为复杂，投入精力更大，赚的是“辛苦钱”；还有代理商对配件业务的重要性认识不够，在能力和经验上的短板不愿去补齐。
扩展配件业务过程中，代理商要加强与夫妻店、背包客的合作，他们有自己的优势，他们没有代理产品也能生存，我们要努力争取他们成为合作伙伴，实现双赢。配件商和维修厂合作是开展后市场业务的一项重要的盈利模式。
我们需要思考代理商不做后市场还能做什么？代理商很难转型。北京恒日多年来尝试过转型，但坦诚而言，每次都“举步维艰”。我们在这个行业内谋发展是最安全的。
代理商怎样才能成功变成服务运营商？由于代理商只做自己代理的产品和服务，客户群体有限。但做服务运营商不同，业务模式能全面满足客户需求，一定要转变原有代理商品的经营观念，用户需要什么服务我们就提供什么服务。做服务运营商的业务难度大，代理商向后市场转型是“一把手”工程，老板要亲自上阵指挥。
我们在转型中还有一个经验是全员全方位营销，所有的业务人员都要卖配件、做二手机。一切为了客户、贴近客户，对业务员的考核涵盖所有产品的销售业绩。
企业要在降低成本上竞争，要依靠数字化赋能。在数字化方面，北京恒日开发了人工智能服务机器人，客户设备出现问题时，业务人员和服务人员只要将问题发送给机器人，就能得到准确的解决答案和标准化的维修指导。这样就大大降低了服务成本。
在后市场领域代理商也有一些天然优势。我们有很多很多忠实的客户，有很多分公司网络，有富余的物业，可以利用起来做配件存放，低成本解决物流问题；我们有资金优势，有整合各方面资源的能力优势；其次，我们还可以通过数字化平台，通过互联网全方位提升管理与营销水平。
最后，我们对公司治理结构进行改革，划小核算单位，优秀的员工可以成为股东。改革以后，大家开始变谈困难为找办法，变公司控成本为自己主动降成本。不久前我刚刚和大家签协议把40%股份转让给核心管理层，还搞了一个非常隆重的签字仪式，这些举措在公司内部产生了很大的轰动，好员工能够成为股东，成为企业的主人，极大提升了员工的工作热情和对公司的归属感。由于全体员工的共同努力，我们公司今年有比较可观的盈利。我们明年的计划也是必须盈利，且不能低于今年，销售收入也不能低于今年，这个目标大家非常有信心实现！
好，谢谢大家！
敬请关注 《工程机械与维修》&《今日工程机械》 官方微信
更多精彩内容，请关注《工程机械与维修》与《今日工程机械》官方微信