如何化解工程机械代理商危机之六——合伙危机

年底年初是各公司合并、重组，创业、分家，应聘、离职的高峰期，有一家三年前成立的某代理商，赶上了工程机械这波上升浪潮，在不足3年的时间里，势如破竹已经成为某品牌的前三名代理商。

当时笔者听说成立这家公司时的股权结构及合伙人构成时，曾预言：他们三个合伙人，三年后一定会出问题，想不到一语中的，近期果然出了问题（声明：三个合伙人笔者都不认识）。为了给创业合伙或想合伙创业的朋友一个有益的参考，把“合伙人危机”这部分分享给大家！

古人云：莫道风尘苦，独木难成林。合作与合伙不是现代人的专利，从古到今，从中国到外国皆有之，只有合作长远，好坏之分。既是合作之风，也是处世之道。

现代人说：一个人走得快，一群人走得远。现代人不是不重视合作，而是更加重视了，否则不会产生阿里和华为这样的优秀公司。如果没有一群人的努力，我们的党不可能领导中国人民取得一个又一个的伟大胜利，无论是全国解放还是今天的社会主义建设。华为、阿里巴巴、爱尔眼科、海尔无不如此。

工程机械人说：做成功代理商的三个条件之一是“团队”。代理商代理一个品牌的工程机械业务，需具备三个条件。一是尽量选择排位靠前的品牌，二是拥有销售、服务、债权较强的管理团队，三是有足够的资金和实力。团队比资金重要。

家庭说：所有婚姻都会出现三年之痛、七年之痒，一辈子有50次想离婚。经营企业也是一样，随着企业的发展，合伙人之间、股东之间、团队之间会出现与婚姻一样的波动时间点，大家可以回忆一下你的创业合伙公司，验证一下。关键的波折时间点，有的处理好就会顺利度过，处理不好就会一拍两散“离婚”。所以说经营企业有时和经营家庭一样。

以前很多公司都出现：“三个人、三年、三百万散伙”。是指三个人合伙成立公司，干三年，赚300万，每人100万分家，然后自己在各自成立公司，各干各的。

这种情况在改革开放的90年代和20世纪头十年，非常普遍，尤为突出。主要是开放初期，人们还是摸着石头过河，法律、契约化不完善，最主要的是人们的法律和契约意识不强，哥们义气主导合伙，不好意思提出书面合约，甚至连注册资金都没有。但是一旦公司做起来，做大了，问题和分歧就出现了，这个公司就不是当初信誓旦旦是“哥仨”的了。合伙人有动手的，有上法庭的，甚至有打进监狱的，和平散伙都算是好的。

所以那个时期初创公司存活3年的只占50%，存活5年的占20%，存活7年以上的不到10%。除了经营不善的原因，大部分是合伙的原因造成的。

上面说了合伙的重要和艰难。工程机械行业类似的情况更多，而且这个行业的代理商对合伙和团队的要求更高。那么工程机械代理商合伙创业，究竟应该注意什么？如何避免“离婚”？或如何和平分手？

桥水创始人达利欧先生说过：如果你的公司没有好的治理，很多经营原则都没有用。治理是一套监督系统，能够把表现不佳的员工、运行不利的流程消除掉。这又是一个制衡的程序，能够确保公司原则和总体利益总是置于个人和少部分人的利益之上。因为权力能产生统治力量，所以权力必须交到身处关键岗位、能力强的人手中，他们必须有正确的价值观，擅长本职工作，能够对别人的权力有所制衡。

很多老板直到卸任或公司解散之后，才意识到公司治理的重要性，因为自己是公司的创始人和股东，基本上是按照自己认为“最佳”的方式行事，即便是建立了自我监督机制，比如在大股东之上设立决策管理委员会或董事会，但大股东还是有权决定一切，但最好不要独裁，而应该实行民主集中制。

公司的治理从合伙、合作开始，合伙人危机也是一家公司最早的危机，从公司成立开始埋下的危机，也是根本性、颠覆性的危机，需要注意并遵守以下规则：

一、合伙人选择

价值观相同。合的是人品，不只是钱，不然迟早会走两条路。最好选择一起共过事的，有过合作往来的，一起共过事的自然了解，小事看人。比如三一重工，开始创业时是几个志同道合的同学，并签订盟约。没共过事的合作伙伴，口碑很准，这个世界没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱。

相互信任。信任是一切合作的基础，信任是实际行动做出来的，是无数个日日夜夜，无数个小事堆积起来的，是长时间慢慢建立起来的。任正非为什么得到所有人的信任，因为历来以身作则，从不公权私用，从不损人利己，唯一一次公权私用是华为代女儿姚安娜注册商标，还做了道歉解释。

优势互补。合伙人，最好是资源、资金、销售、服务、管理、财务等能力互补。笔者的第一个创业公司曾是英格索兰滑移装载机代理商中，在美国总部登记的国内2家代理商之一，就是因为我们的合伙人优势互补和公司治理相对科学合理。

二、章程约束

大家都知道日常经营管理中，信任代替不了管理。但也请记住：合伙中，道德代替不了规则。制定详细章程的目的，就是保证合伙人、股东承担你的该承担的义务，享受你该享受的权利。在实际操作中，需要注意以下几点：

章程是公司的根本大法。就如宪法是国家的根本大法一样，章程是一家公司的根本大法。股东、合伙人、公司经营重大决策都要依据章程行事，章程中规定了各方的权利和义务，以及股东会、董事会和经理层的权利和义务。苹果创业初期，三个合伙人为最初800美元的投资写了80页协议，为后来其中一个股东的和平退出，打下基础。也为苹果的后来的发展打下基础。

所有股东人手一份。这一项看似简单和理所应当，但在实际工作中，章程虽然签订了，但书面材料却只放在一个股东手里的情况却很常见。我前边说的公司，虽然签了章程，但放在一个小股东手里。大部分情况会放在大股东手里。正确的方法是：股东不管大小，人手一份，另外多一份交由股东会保管存档。有时这方面的示例让人匪夷所思，堪称大片。比如去年发生的上市公司中炬高新收购另一股东股份，原本已经签订协议，对方反悔，假借研究协议细节为由，将仅有的2份协议当面撕毁，马上表示不卖股份了，死无对证，当然据说出于内部人故意，堪称无耻的谍战大片。

章程中少些使用“按公司法”“按合同法”字样。我国经过改革开放近40年发展，法制建设也日益完善，可以说并不缺少法律，有时甚至太多，致使同一件事，同一法律不同的人理解和执行不同；有时同一件事不同的法律，处理的结果也不同。有的合伙人为了省事，章程或协议中经常出现“按合同法”等字眼，我的建议是：即使照抄也要详细写进章程里来。避免误读和误解。

章程要由律师审定。最好要经过经济方面专业律师审核。术业有专攻，律师也不是所有的都擅长，法律及其条款越来越多，律师也不可能行行的法律知识都熟练掌握和运用，常识性的可以，专业就要找专业特长的。经济找经济方面擅长的，刑事找刑事方面有优势的，婚姻方面找擅长婚姻法的。专业律师审定的另外一个好处是避免法律方面的瑕疵，否则双方的协议、章程可能得不到法律的支持。

不要考验人性。章程、合伙协议必须书面的。正所谓先小人后君子，与义气无关。因为人性有时无法承受外界的诱惑和折磨。丑话说在前面，是为了将来更好地合作，更长远的合作。不好意思提出签订书面协议，除了面子原因，还有不够自信的原因。请相信任何事物都有其两面性，有利和不利是相对的，吃亏和占便宜也是对等的。

章程要学透。很多时候制定了虽然公司章程，但很多股东似懂非懂，这里是指中小代理商，大型代理商和上市公司的股东大部分还是清楚的。大股东特别是创业初期的公司，应该反复逐条给大家讲解，也可以请律师讲解。让大家充分理解章程赋予的权利和义务，这样既可以增加执行力，又可以提高相互的信任，合伙人、股东开诚布公，彼此信任。大股东千万不要有自认为其他小股东不懂的想法，一天不懂，不等于永远不懂，敞开胸怀，关键时刻合伙人才能拼死相救。

初期可以两套章程。两套章程是指工商注册一个章程，股东内部一套章程。产生这种情况的原因主要有以下：一是如果股东较多，变更或登记时要求全体股东同时到工商局现场办理，每次如此比较麻烦。二是有代持现象，有的股东暂时不便显性登记。三是如果内部个性章程与工商局标准文本有较大差异，工商注册登记审查比较麻烦。当然最好还是所有合伙人或股东全部体现在工商登记，避免出现大的争执，尽管法律有规定保护善意第三人的条款。

可以有特殊约定。比如一票否决权，如果合伙人是外行，有必要。分红权和表决权可以有差异，但需要在章程中约定。比如马云的表决权大于持有股份比例的分红权，任正非虽然持有华为股份只有1%左右，但却有控股表决权。

补签合伙协议或公司章程。如果公司成立时没有签订书面章程和协议，尽快补签，越早越好，越早麻烦越少。亲兄弟明算账，放下所谓义气或面子，总比后来兄弟反目成仇好得多。

三、股份比例的法律界限

避免平均分配股份。比如三个人合伙的公司，股份三人均分各33.33%，以及两人公司各50%。表面上看相互和谐，其实日常工作容易造成相互推诿，非重大事项决策缓慢。特别是在能力和对公司发展贡献出现变化和重大差异时，分歧就会出现，影响积极性。长此以往有的公司就会出现损公肥私的情况。特别是公司效益非常好时，个别股东就会不满足于公司职务上的薪酬差异。尽管通过薪酬可以调节，但难改人性的贪婪。就会出现挪用和占用资金的恶劣行为，挑战合作底线，股东分崩离析不可避免。比如某代理商的其中一个股东，未经另外两个同股份股东同意，私自挪用500万资金购买别墅，好的结果是个别不计较的不愿纠缠的股东退出，坏的结果可能是因挪用遭遇牢狱之灾。

不同比例的权限：10%有召开临时股东会的权利；34%有否决权；51%有相对控制权（除对外投资、担保等事项外的决定权）；67%绝对控股权（可以自己决定所有事项）。

尽量避免送“干股”。笔者见证了无数个送“干股”的公司，起作用或长期起作用的并不多。“干股”就是不用实际投入资金，获赠的股份。送股份的本意是好的，留住优秀员工，调动积极性，长期合作，但往往事与愿违。违背初衷主要有以下原因：

第一，没有知情权。有的虽然拥有干股，但并没有获得经营成果，特别是财务结果的权利，无法获知真实的经营成果，实际是否能分红或能分多少并无权力，往往是大股东想给多少是多少，真正能让骨干满意的并不多，特别是每个人的能力和优势是有限度的，一旦失去优势，也就意味着失去干股，所谓股份也就名存实亡。

第二，没有工商登记。有很多送干股的，都是口头或公司内部，没用变更工商注册，缺少法律依据，出现争议没有办法获得法律支持。

第三，没有表决权。大部分送干股只有分红权，而没有表决权，更谈不上话语权，一旦离开公司，或被迫离开公司，股份自动消失。这里边有很大的操作空间，就像永远都能让你自动离职是一样的，不打你不骂你，专门让你不舒服折磨你，有能力获得干股的人，自然有一定能力，结果也自然会主动离职，结果你什么也带不走，榨干了走人。

第四，不掏钱不心痛。在目前的公司和个人信用状态下，不建议接受干股。如果认为自己能力强，贡献大可以提高薪酬要求即可。因为自己没有真正掏钱，花钱不知心痛，不在意；而当你在意时，知道心痛时，也可能拿不到钱。有些大型企业设置的“远期薪酬”大部分也都是忽悠。对于接受干股的人，要有好的心态，给与也不用拒绝，不兑现也不要太计较，别太认真，否则自寻烦恼。

四、退出机制的建立

有进就有出，有时股东退出是特殊情况造成的，有时是合作不愉快造成的，后者占比大一些。章程要规定什么情况下可以退出，退出如何估值和清算，谁来接收等等。大部分公司章程或合伙协议没有这一项，或者虽然有退出条款和机制，但不具体，实际执行有困难，特别对于小股东，持有又没有分红话语权，退出又无法兑现，造成很多麻烦。也造成很多极端事件发生。比如某代理商由于经营争执等原因，其中一股东欲终止合伙退出，但由于没有事先书面确定好退出机制和条件，对于所持股份价值有争议，双发无法达到和解，又不具备法院解决的条件，采取了其他过激方法，向税务机关实名举报，使公司遭到税务机关的调查，极大地影响了正常的经营活动，公司遭受巨额罚款，最后公司解散，双方没有赢家。

当然也有处理好的，无非是让退出方满意，双方合作愉快，有始有终。比如广西某代理商创始合伙人退出，就处理得非常好，明算账，谁退出都这个估值，自己选择，公平合理。

我的体会是，只要把心放正都好解决。当然，公司上市退出是最好最理想的退出方式。请记住一句话：“钱能解决的问题，都不是问题。”

五、大股东的格局

格局决定结局，是时髦的一句话。

格局未必是大事，不卸磨杀驴是格局，和平分手是格局，不嫌贫爱富是格局，言行合一是格局，人前人后是格局。

老板需要格局，员工也要有格局，柳传志和孙宏斌有各自的格局。

挣钱与花钱是格局，挣钱是能力，花钱是艺术，这话需要细品。

按时发放工资是格局，每月1号、15号、30号发上月工资是有区别的，1号发工资是有格局的老板，15号发工资是折中的老板，30日发工资是没有格局的老板，严格讲属于拖欠工资。

及时还钱是格局，诚实守信是格局。

追求大小是格局。有的老板把满足客户和员工的对美好生活的追求为目标，有的老板以自己有车有房有小三为追求。没有对错之分，唯有大小之别。

先给自己涨工资，还是先给员工涨工资是格局。有的代理商老板每到年底不是考虑如何给员工涨工资，而是绞尽脑汁，费尽心思给自己涨工资。同时还抱怨员工流失，合伙人离去，认为员工积极性不高，殊不知问题出在自身，员工对薪酬的不满意，往往是由于内部的不平衡，而不是外部的高低。

大股东、老板投入多，付出的多，承当的责任也大，但分红也多，受益也最大，这是法律赋予的。但同时也要明白一个道理，就是大股东主要的收益要靠分红而不是工资，否则你会拉高公司薪酬成本，制约公司发展，结果减少你的投资分红收益，这既是数学题也是格局问题。

以上这些大家都知道，但未必能做到。每一位老板都有战胜市场和对手的能力，但未必有战胜自己的能力。也就是自律不够，这也是大部分老板身体肥胖的原因，这是科学统计的结论。

六、公司估值的确定方法

前面在章程中提到创始股东退出条款，但退出时股份值多少钱？如何估值？也就是退出拿多少钱？一家公司估值的方法很多，特别是股份公司更复杂一些，方法达到20种，公司规模不同，运营时间不同，品牌影响力不同，净资产评估不同都可能产生差异。

结合行业实际，一般代理商评估公式是这样的：

公司估值=累计净资产+品牌代理权估值+二级渠道估值-应收账款贴现折让。

净资产法。以资产负债表中的净资产为基础。所以要求代理商要有比较准确的财务核算。这是确定公司价值的基础。

由于工程机械是强周期行业行业，应收账款很大，完全收回可能性小，这里不考虑公司商誉价值。可以考虑扣除一部分应收账款贴现损失，如果财务核算中已经提取足够的坏账损失，此项可以忽略。

如果代理的是三一、卡特等一线品牌，垄断的顶端品牌的代理权是有价值的。代理商自建的完善的销售渠道和网络价值。

七、股东与行政岗位的区别

许多公司也都按照公司章程设置了股东会、董事会、经营团队等，但真正按照执行的并不多，也不清楚各层级机构的权利和义务，以及职责分工，虽然分权设置，但基本是大股东一人说了算，机构设置形同虚设，更谈不上经营权与所有权分离，也有经营团队绑架股东的情况。都属于所有权与经营权混淆。其实法律和章程规定的内容并不是繁琐的层级，所有的事项都是在实践中总结和提炼出来的，或者说是出现过问题才设置的。由于篇幅的原因，这里就不把股东会、董事会、经理层的权利义务列出来了，仅选容易混淆的几点简单说明一下。

股东在股东会上决定的事项，按具有投票权的股份比例行使权力。我们很多人搞不清楚，使股东会上的决议事项也按照参会人数投票通过，这是不对的。

董事会上的决议事项，按董事会成员一人一票行使权力。

在公司任职的股东，按所在岗位行使岗位行政职权和义务。特别是总经理的权利和义务章程要规定非常清楚才行。

很多代理商中，既是股东，又是董事长，又兼总经理，容易使股东会、董事会或经营团队事项混淆，当然独资公司除外。

八、直系亲属的规避

直系亲属进合伙公司，笔者认为弊大于利，当然纯家族企业除外。最好是公司化的家族企业。即运营公司化，干劲家族化。从所了解的代理商股东构成看，家族化发展较大和生存较长的不多。这里仅举几个大家熟悉的例子。

案例1

笔者的第一个创业合伙公司，是国内当时在英格索兰总部备案的仅有的2家经销商之一，除了因为三个股东优势互补以外，还有一个重要原因，就是我们内部有一条不成文规定：合伙人股东的直系亲属不得进入公司。期间也尝试着让退休的父亲进入公司帮忙，你会发现阴天的时候，儿子进公司就把所有照明灯打开，老子进来时又把所有灯关掉，老人觉得白天开灯浪费，其他员工只能看着父子俩的开关表演，其他类似的情况越来越多，后来明智的儿子，把老子委婉地请回家。

案例2

史玉柱坚决不用亲属。

案例3

众所众知的董小姐六亲不认，大公无私，亲属弟妹都没有进公司，也没有占多大光，除了大公无私的原因外，其实个人认为还有重要的原因就是亲属进来，她无法放开手脚“不尽人情”地工作，太没有亲情味了！另外还有马云夫人由最初给大家做饭，到后来的退出等等。

案例4

我曾服务入职的某大型公司的营销公司，就有5对夫妻在同一个单位工作，这边开会批评一个，没散会另一边就开骂了。首先做的就是分开安置。

案例5

潍柴入主中国重汽后，其中一项命令就是要求集团分管领导家属不得在存在直接利益关系的营销公司任职。这其实也是一种科学的回避制度。

案例6

某代理商老板聘用职业经理人当总经理，聘用总经理夫人当财务经理，结果可想而知，除了上一次市场下跌的原因外，总经理占用几百万，最后对簿公堂，公司倒闭。

有朋友可能说，我们开公司赚钱要也帮助亲属致富。笔者认为如果你要帮助亲属可以直接给钱，如果把亲属拉进来，你是利用亲属帮你赚钱，白送钱你不甘心。

九、“三年之痛，七年之痒”，关键时间节点的危机预防

大家都知道婚姻会出现3年之痛，7年之痒，一辈子50次想离婚。经营公司也是一样，合伙人之间也是一样。3年、7年、10年的关键时间节点，该分钱分钱，该分红分红，甚至亏损也要涨工资分钱。如果你的公司成立三年以上，你可以回想一下是否有过这些情况。

其实原因可简单，每过几年，随着公司发展了，员工、合伙人的需求也不一样了，用马斯洛的需求理论分析就是需求层次提高了，公司也要不断满足合伙人、员工的需求。不能总拿创业初期来忆苦思甜。稍提高一点待遇，稍微公平一点，就可能不会离开自己创业的公司。

十、三“公”原则

公开、公正、公平。三公原则适合一切国家、企业、合伙、合作，这里不展开论述。

相信我，不赚不该赚的钱，你多得的，不该得的，一定会在其他方面失去，这个世界把时间轴拉长，是公平的。

否则，用赵本山的话就是：人的一生最痛苦的就是“人没了，钱没花完”。