如何化解工程机械代理商危机之四——利润枯竭

单机亏损，到底要不要增加销量，提高市场占有率？

代理商要向规模、管理、成本、结构要效益。降低成本的最好时期，不是代理商亏损困难的时期，而是销售形势好，利润最大的时期。

一、主机厂与代理商的盈利现状

1、主机厂盈利现状（数据来源：上市公司公开数据）

 表1 主机厂2017-2020年9月底利润同比增长情况

表2 主机厂2017-2020年9月底收入增长情况

从表1和表2可以看出，近4年工程机械行业快速复苏，无论是销量，还是营业收入和利润都在持续增长，由于每个厂家的产品线不同，这里不列举具体销量的增长数值，最有代表性的是挖掘机，行业销量从2016年的6万台，到2020年的30万台，增长5倍。

但是，也可以看出，截止2020年10月各类产品依然在大幅增长，但收入和利润增长幅度开始分化和下滑，最主要是价格下降的原因造成。从表中可以看出经营状况最正常和最好的是三一重工，如果加上现金流量指标，优势更加明显。中联重科2018年收入和利润与行业不同步，柳工2019年收入和利润与行业不同步，徐工2020年收入和利润与行业不同步，特别是利润波动较大，除了市场竞争和策略的原因外，应该与股权激励以及混改有关，有人为操作痕迹。目前主机厂有规模效益，利润增长还算正常。

2、代理商盈利现状

由于代理商都没有上市，所以相关资料无法取得，同时也不便公开，只能通过交流，口头访谈的形式，略知大概，从大家反馈情况看，2020年60%~70%代理商出现亏损，但由于有前三年的积累，目前生存能力尚可，还没有出现将前3年利润倒贴回去的极端情况，但今年加盟的新代理商比较艰难和纠结。

关于代理商经营危机今天写到第五篇，有点纠结，究竟是从基础说起，通俗一点好，还是高起点专业一点好呢？因为上期关于现金流问题，列出了枯燥的概念和公式，有的朋友觉得没必要，有的又觉得需要了解基础一点的概念。

碰巧前几天朋友圈中的TOTEM老师说：有代理商问“利润是啥？”，所以决定还是带点基础的东西，便于大家理解，毕竟大多数代理商还是中小型的，卡特的四大代理商真的不需要这些东西，希望广大中小型代理商，在市场波动中能够生存。

二、什么是利润？

概念：利润是企业销售产品的收入扣除成本和税金以后的余额。计算公式：营业利润＝营业收入—营业成本—营业税金及附加—销售费用—管理费用—财务费用＋投资收益（—投资损失）。

利润总额＝营业利润＋营业外收入—营业外支出。净利润＝利润总额—所得税费用。

利润与“收的钱”或“赚的钱”是有的区别？

代理商之所以提出“利润是啥？”，主要是日常中对利润产生误解，有的认为存在银行里的钱就是利润，有的认为收到手里的钱就是利润，有的认为进销差价就是利润等等。其实他们是有区别的。

毛利：进销差价可以简单理解为“毛利”，由于运费较高，把运费扣除，这是可以的。

这里讲的主要是会计利润，不是“现金利润”，代理商经常把他们搞混，所以会出现会计利润盈利，而银行账上没钱，现金利润为负；会计利润亏损，可能银行账上有钱，现金利润为正。

净利润：是企业净赚的钱，但不完全是可用的钱。营业收入的发生，不一定是收取现金，还有可能是赊销，就会产生应收账款。这就使净利润的金额不等于现金银行的金额，就会有偏差。极端点的例子，可能你赚了100万，但现金银行1分钱也没有……

三、利润的重要性是什么？

前一节，笔者用人体结构做例子，将利润比喻成“肌肉”，只有利润不断增加，“肌肉”才能强壮有力，企业才能走得更远，才能不断增加新的投资，才能抵御风险，才能提高抵抗力。

人求利的这种原始本性，也就驱动了社会的生产，促进了社会物质财富的增加，可解决人吃喝拉撒睡的基本问题。但人们往往走着走着忘了基本常识，无利而行。

从2019年的价格战初见端倪，低价销售先从小挖开始，5-6吨（国产）小挖价格从2017年的25-30万，降到14-16万每台，大部分代理商是亏钱赚吆喝。

随后降价潮蔓延到中型挖掘机，当人们以为价格战有所缓解时，卡特却抛下一深水炸弹。卡特320GX系列66.6万，三年打包，国产20吨挖掘机迅速有跟进的，价格降到57.8万。二三线品牌和代理商，进入“跟进找死，不跟进等死”的境地。价格战大有从小挖到大挖顺势蔓延，收割一遍的趋势。

但大家要注意一点，卡特降价与其他有所不同，卡特没有将原产品大幅降价，而是推出GX系列产品，或者叫“新产品”，不管是减低配置，还是其他原因，并没有使用原有系列号，这是聪明而专业的做法。好处是既可以用高性价比的新系列产品，争夺市场份额，又可以维护原有高值客户的心理和利益，也维护自身利益，这才是高手。

建议大家读一读《卡特彼勒之道》这本书。

四、如何提高利润？

代理商困惑：单机亏损，到底要不要增加销量，提高市场占有率？

困惑产生的原因是利润的降低，个别机型还是严重亏损，以及微薄的利润是否能抵御未知的风险？由此产生困惑和焦虑。是否赔本上销量，要看市场占有率提高后返利的多少？要看盈利的品种利润能否弥补亏损品种的亏损？还要看盈利能否覆盖债权风险，不能一概而论，但总要在盈亏平衡中寻求突破。

1、向规模要效益

厂商从事生产或销售产品不仅要求获取利润，而且要求获取最大利润，厂商利润最大化原则就是产量的边际收益等于或大于边际成本的原则。

边际收益是增加一单位销售量所增加的收益，边际成本是增加一单位产量所增加的成本。如果最后增加一单位产量的边际收益大于边际成本，就意味着增加产量可以增加总利润，于是厂商会继续增加产量，以实现最大利润目标。如果最后增加一单位产量的边际收益小于边际成本，那就意味着增加产量不仅不能增加利润，反而会发生亏损。

这一利润极大化条件适用于所有类型的市场结构。实现利润最大化是企业的最终目标，影响的因素很多，主要有两个方面，一是扩大产品收入，利润是收入创造的，没有收入上量的保障，利润是无从谈起的。二是，减低成本，但成本降低有底线，不能无限降低，否则生产将停滞。

这里不得不提出边际贡献的概念。边际贡献是管理会计中一个经常使用的十分重要的概念，它是指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献是运用盈亏分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要指标。通常，边际贡献又称为“边际利润”或“贡献毛益”等。边际贡献一般可分为单位产品的边际贡献和全部产品的边际贡献，其计算方法为：

单位产品边际贡献=销售单价－单位变动成本；

全部产品边际贡献=全部产品的销售收入－全部产品的变动成本；

很显然，边际贡献越大越好，在订价决策中，必首先保证边际贡献不为负数，其次应考虑，全部产品的边际贡献应足以弥补全部固定成本，并仍有一定的积余。

而在特殊定价中，边际贡献保持正数是接受与否的底线。在产品销售过程中，一定量的品种边际贡献首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润。这就有可能出现以下三种情况：

(1) 当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏；

(2) 当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损；

(3) 当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。

因此，品种边际贡献的实质所反映的就是产品为企业盈利所能作出的贡献大小，只有当产品销售达到一定的数量后，所得品种边际贡献才有可能弥补所发生的固定成本总额，为企业盈利作贡献。

边际贡献理论对于代理商的指导意义是：如果你的某品种产品销售价格低于进价，就不是卖的越多越好，除非工厂返利可以弥补，或该品种市场占有率提高，带动其他品种的销量提升，并弥补这一部分亏损。（要算总账，计算总的边际贡献，否则算单品就不能销售）。如果该品种销售价格大于进价（包括运费等），哪怕是高于一点，也可以通过扩大销量，来消化固定成本，进而带来利润。

这几年中国创造很多“神”公司，就是使用垄断的规模化扩大营收的方法。比如“中国神船”之称的中国船舶、“中国神钢”之宝武集团、中国神车之中国中车、中国神煤之中国神华等等。代理商在资金和运作能力允许的情况下，扩大代理区域是快速壮大，增加效益的重要方法之一。

2、向管理要效益

管理效益分显性管理效益和隐性管理效益。显性管理主要是能够明确的规章制度和管理要求，相对好执行；隐性的管理是在显性之外，具体执行时的界限不明显，隐性管理可以提高效率，防止浪费。

显性管理，要求企业，建立健全各种计划和制度，比如经营计划、销售计划、服务计划、配件计划、财务计划、投资计划、人力资源规划、产品开发计划，以及未来规划等；各种绩效考核激励制度和办法，比如销售、服务、配件、债权、财务、人力资源等分部门的考核激励制度，以及落实到人的考核激励办法；还有日常的管理制度和方法，比如考勤、报销、福利等。显性管理能用智能软件就用软件，避免管理人员水平差异，造成执行的效果不好。

隐性管理，相对较难，是一个公司或企业他人无法复制的根源，也是企业真正的核心竞争力，需要长期形成和珍惜。就像松下经验、丰田精益制造、海尔模式，现成的制度和规范成书成册，但真正学好复制的并不多。

比如，某员工的出差住宿标准是3星级500元每天，那么是否所有时间和地点都需要住3星级？另外如果当天可以不住返回公司，是否愿意返回，既提高效率又节约费用？制度本身没有问题，但员工是否愿意为公司着想，往往需要制度之外的文化，需要老板和管理层以身作则，需要知道鼓励什么鞭策什么，需要健全制度的同时，充分信任员工，形成制度外的一种无形的驱动力和文化，正所谓“功夫在体外”。任正非排队打的，不是没钱，也不是没地位，而是率先垂范。

代理商老板有时要夹着尾巴做人，不要刚赚一辆宝马的钱，就去买一辆宝马，最好赚10辆宝马的钱再去买一辆宝马。否则员工会以为公司赚大钱，不需要节约；工厂会以为代理商利润不低，降低对你的扶持。当然你可以认为这样可以在客户面前展示实力，但你有实力并不等于客户有钱，是两码事。

管理离不开信任，但信任代替不了管理。管理是门艺术，需要下苦功夫。

3、向成本要效益

向成本要效益，与向规模和收入要效益作用相同，但方向不同。增加收入可能无上限，但降低成本有底线。降低成本是长期的工作，不是一时的冲动，或遇到困难时的权宜之策。

分清降低成本和浪费的区别，浪费每时每刻都不允许，每一张纸、每一滴水、每一度电都不允许。减低成本是要该花的花，不该花的不花。

降低成本的最好时期，不是公司亏损困难的时期，而是销售形势好，利润最大的时期。因为好的时期最容易造成浪费，同时节约成本金额也是最大的时期。困难时期往往不容易压缩成本。

每年制定减低成本费用计划，与制定销售计划同等重要。分部门、分项目制定计划。

降低成本的方法包括降低采购成本、管理成本和财务成本等；又可以分为材料成本和人力成本，以及固定成本和变动成本。

定期召开成本分析会，由财务部门牵头，采购、销售、行政部门都参加，分析可以降低成本的类别、数额和方法。很多单位没有销售部门参与，其实增加销量，对降低成本的作用很大，特别是采购成本。

不管什么方法，千万不要流于口头形式，一定要有书面的可执行文件或执行表格，明确责任、时间和目标。

4、向结构要效益

向结构要效益，是指产品销售品种结构，销售小型挖掘机利润低甚至亏本，销售就向中大挖转移和倾斜，装载机利润低就卖挖掘机，反之亦然，根据市场情况，调整产品销售结构。

表面上看，调整销售结构很容易，实际非常难。因为不同的产品，同一种产品不同的型号，客户群体不同，同一客户群体高、中、低档的需求也不同。不同产品和不同型号产品的客户群并不完全交叉和重叠，定位要准，不是你的菜，不要硬往碗里夹。

同时，公司员工的能力也不同，销售产品的结构不是一下子或短时间内，就能调整过来。有的销售员只擅长卖小型的，有的销售员擅长卖大型的，有的销售员擅长卖二手机，有的销售员卖装载机就卖不了挖掘机，有的销售员只能销售给散户，有的销售员专做大客户营销。

调整销售产品结构，要做两方面的准备。一是员工的准备，准备和招聘适合的精英；二是客户的储备，需找到需要的客户。首要的是员工的准备。

如果没有准备，不要贸然强转，否则会失去你和员工原有的优势，丢了西瓜捡了一堆芝麻，得不偿失。

新的项目或新的产品，在没有合适的人选前，不要贸然实施和行动，代理商只要不是新创立的，要先找人后做项目。这与刚创立的代理商的三个条件有所不同，刚创立的条件是：代理优势品牌产品、团队、资金，这三个条件也是按重要性排序的，这个行业只有钱做不好。

前文第一项“向规模要效益”，也就是向市场要效益，只有向市场和规模要效益的方法才能持续，其他的方法只能是辅助，或者是阶段性有效，比如裁员，短期立刻见效，但对长期发展有害。当然所有方法的底线就是确保公司生存，才有可能在现在和未来有机会，就像人一样，只有健康活着，才能谈事业和未来，否则一切都是零。

最后还是要分享马云曾说过一段话：

“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨去修屋顶。在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的到大风大雨的时候先躲一躲再说，很重要。”，与其担心，时代抛弃你的时候，连一声招呼都不打。不如现在，修好自己的屋檐，到那时风雨又奈你如何？与朋友们共勉。