上世纪60年代，麻省理工斯隆商学院开发了一款啤酒游戏，一款类似于大富翁的策略性趣味游戏。他们让学生们通过游戏体会产销系统供应链中存在的牛鞭效应，即需求小幅上扬，却导致库存过度增加，从而引发产品滞销的商业现象。
在游戏里学生可以分别选择扮演啤酒制造商、批发商和零售商三种角色，彼此之间只能通过订单、送货程序进行沟通，每个角色拥有独立自主权，决定该向上游下多少订单、向下游销多少货物，以使自己控制的角色利益最大化。
顾客则由游戏自动扮演（自动生成需求订单），只有零售商才能直接面对顾客，批发商供货给零售商，制造商供货给批发商，由此模拟市场需求变化以后，对零售商、批发商和制造商的影响。
你所经营的产品是一种销量非常稳定的品牌“情人啤酒”，顾客大多是20多岁的年轻人。由于情人啤酒销量十分稳定，啤酒的交货期为4周，零售商每周都会销售大约4箱啤酒，他们也会订购4箱啤酒，把啤酒的库存量保持在12箱，以免出现缺货。
第1周风平浪静，零售商销售了4箱啤酒，批发商又送来4箱啤酒，同时拿走4箱啤酒的订单，库存结余12箱，这是零售商的常规操作。
从第2周开始，某摇滚乐团在附近举办了一场露天音乐会，导致第2周啤酒销量增加了一倍，达到8箱，只剩下8箱啤酒库存了。零售商以为是有人举办宴会多买了一些啤酒，为了应对销量变化，这周订了8箱啤酒。
第3周演唱会还在进行，啤酒销量仍然是8箱，批发商送来4箱啤酒，可库存只剩4箱了，按照这个销量，下周啤酒库存就为零了！
零售商认为一定是啤酒商做了品牌宣传，导致啤酒销量大增，还纳闷为什么没有事先通知自己。为了避免缺货，他们这周订了12箱啤酒。其实，在摇滚乐团新专辑的主打歌曲里，结尾有一句“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”的歌词，让情人啤酒一下子火了起来。
第4周，仍然销售了8箱啤酒，零售商也听说了音乐会的事情，批发商送来4箱啤酒，可是库存全卖光了！所以零售商一口气订了16箱啤酒，免得出现缺货，影响声誉。
第5周仍然销售了8箱，批发商送来4箱啤酒，可是库存已然耗尽，出现了缺货情况。零售商只好跟两位预约的老顾客道歉：“非常抱歉，下周一到货我马上给您送去。”零售商立即又订了20箱啤酒。
第6周库存情况依然严峻，销售了8箱，批发商送来8箱啤酒，可库存仍然缺货。考虑到之前已经多订了一些货，零售商又继续订了16箱。
第7周销售仍是8箱，到货12箱啤酒，总算补足了缺货，可库存仍然为零，零售商减少订货量到12箱。
第8周到货16箱啤酒，考虑到之前的订货量，零售商又恢复到正常的每周4箱订货量，库存也恢复到8箱，一个相对比较安全的水平。
第9周到货20箱啤酒，考虑到还有很多在途库存，零售商就没有继续订货，幸好销量仍维持在8箱/周，看来这将是未来的常态。库存已经悄悄增加到20箱，下周不能再订货了。
第10周没有订货，可又收到16箱啤酒，销量回落到每周4箱，因为音乐会结束了，库存增加到32箱，零售商感受到库存的巨大压力。
第11周收到12箱啤酒，销量保持在每周4箱，库存增加到40箱，比正常时的库存增加了两倍以上。
尽管零售商已经停止订货，他们的库存仍然需要很长时间才能消化掉，好在啤酒是一种快销商品，如果是不常用的商品，滞销的后果将更加严峻。
这仅仅是一场音乐会带来的市场变化，每年都有各种各样的节假日活动，影响到市场需求的变化，如何应对这些变化，既不丢失客户，同时又不产生过多的库存积压，的确是一个困难的课题。
表1：啤酒游戏中零售商和批发商针对市场需求的订货情况
图1：音乐会引起零售商啤酒销量变化
图2：音乐会引起零售商啤酒库存变化
从图中可以看出：仅仅是一场为期8周的露天音乐会，零售商啤酒需求从每周4箱变为8箱，就引起了零售商订货的大幅波动，啤酒库存由正常时期的12箱，增加为最高点40箱，而且还出现了2周的啤酒缺货情况。
市场的这一变化传导到批发商那里，造成的影响更大，不仅让批发商的库存由正常时期的12卡车，增加到最高点的94车，而且还出现了连续5周的供不应求，不仅失去了很多商业机会，还对品牌产生了负面影响。
同样，制造商受到的影响更加严重。
情人啤酒只是啤酒制造商的一款产品，从制造到出货需要2周时间。这种啤酒品质不错，但销量并不大。为了扩大市场占有率，公司刚刚招聘了一位营销总监，希望加强市场营销，扩大销量。
雄心勃勃的销售总监上任才几周，情人啤酒的订单就快速增长，已经供不应求了。老板对新来的总监赞不绝口，可由于啤酒厂产能不足，新总监申请立即增加生产线，老板当然十分支持。
8周以后，新的啤酒生产线建成，产能扩大了一倍。可是这时候市场却回归正常，很多批发商的订单变成零，导致这条新增加的生产线完全不能开工！制造商产能过剩，库存增加，显然，新生产线是一个错误的决策。
面对巨大的啤酒库存和停滞的生产线，曾经信心满满的销售总监只好递上辞呈......
上面的图表只是啤酒游戏的一种结果。几十年来，来自不同背景的数万人参与了啤酒游戏，相同的危机还是一再发生，得到的结果也几乎完全相同：下游零售商、中游批发商和上游制造商，初期都严重缺货，后来又严重积压，其原因必定超乎个人因素。
这就是经济学里的库存加速器理论（Inventory accelerator theory），也被称为牛鞭效应，正是牛鞭效应给库存计划带来了巨大的挑战。
那么，有可能避免库存缺货或库存积压吗？怎样才能缩小牛鞭效应？在下一篇文章里，我们将讨论从啤酒游戏中获得的启示，以及对于库存计划的思考。
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【叶老师讲库存管理之三十一】啤酒游戏与库存计划
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上世纪60年代，麻省理工斯隆商学院开发了一款啤酒游戏，一款类似于大富翁的策略性趣味游戏。他们让学生们通过游戏体会产销系统供应链中存在的牛鞭效应，即需求小幅上扬，却导致库存过度增加，从而引发产品滞销的商业现象。
在游戏里学生可以分别选择扮演啤酒制造商、批发商和零售商三种角色，彼此之间只能通过订单、送货程序进行沟通，每个角色拥有独立自主权，决定该向上游下多少订单、向下游销多少货物，以使自己控制的角色利益最大化。
顾客则由游戏自动扮演（自动生成需求订单），只有零售商才能直接面对顾客，批发商供货给零售商，制造商供货给批发商，由此模拟市场需求变化以后，对零售商、批发商和制造商的影响。
你所经营的产品是一种销量非常稳定的品牌“情人啤酒”，顾客大多是20多岁的年轻人。由于情人啤酒销量十分稳定，啤酒的交货期为4周，零售商每周都会销售大约4箱啤酒，他们也会订购4箱啤酒，把啤酒的库存量保持在12箱，以免出现缺货。
第1周风平浪静，零售商销售了4箱啤酒，批发商又送来4箱啤酒，同时拿走4箱啤酒的订单，库存结余12箱，这是零售商的常规操作。
从第2周开始，某摇滚乐团在附近举办了一场露天音乐会，导致第2周啤酒销量增加了一倍，达到8箱，只剩下8箱啤酒库存了。零售商以为是有人举办宴会多买了一些啤酒，为了应对销量变化，这周订了8箱啤酒。
第3周演唱会还在进行，啤酒销量仍然是8箱，批发商送来4箱啤酒，可库存只剩4箱了，按照这个销量，下周啤酒库存就为零了！
零售商认为一定是啤酒商做了品牌宣传，导致啤酒销量大增，还纳闷为什么没有事先通知自己。为了避免缺货，他们这周订了12箱啤酒。其实，在摇滚乐团新专辑的主打歌曲里，结尾有一句“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”的歌词，让情人啤酒一下子火了起来。
第4周，仍然销售了8箱啤酒，零售商也听说了音乐会的事情，批发商送来4箱啤酒，可是库存全卖光了！所以零售商一口气订了16箱啤酒，免得出现缺货，影响声誉。
第5周仍然销售了8箱，批发商送来4箱啤酒，可是库存已然耗尽，出现了缺货情况。零售商只好跟两位预约的老顾客道歉：“非常抱歉，下周一到货我马上给您送去。”零售商立即又订了20箱啤酒。
第6周库存情况依然严峻，销售了8箱，批发商送来8箱啤酒，可库存仍然缺货。考虑到之前已经多订了一些货，零售商又继续订了16箱。
第7周销售仍是8箱，到货12箱啤酒，总算补足了缺货，可库存仍然为零，零售商减少订货量到12箱。
第8周到货16箱啤酒，考虑到之前的订货量，零售商又恢复到正常的每周4箱订货量，库存也恢复到8箱，一个相对比较安全的水平。
第9周到货20箱啤酒，考虑到还有很多在途库存，零售商就没有继续订货，幸好销量仍维持在8箱/周，看来这将是未来的常态。库存已经悄悄增加到20箱，下周不能再订货了。
第10周没有订货，可又收到16箱啤酒，销量回落到每周4箱，因为音乐会结束了，库存增加到32箱，零售商感受到库存的巨大压力。
第11周收到12箱啤酒，销量保持在每周4箱，库存增加到40箱，比正常时的库存增加了两倍以上。
尽管零售商已经停止订货，他们的库存仍然需要很长时间才能消化掉，好在啤酒是一种快销商品，如果是不常用的商品，滞销的后果将更加严峻。
这仅仅是一场音乐会带来的市场变化，每年都有各种各样的节假日活动，影响到市场需求的变化，如何应对这些变化，既不丢失客户，同时又不产生过多的库存积压，的确是一个困难的课题。
表1：啤酒游戏中零售商和批发商针对市场需求的订货情况
图1：音乐会引起零售商啤酒销量变化
图2：音乐会引起零售商啤酒库存变化
从图中可以看出：仅仅是一场为期8周的露天音乐会，零售商啤酒需求从每周4箱变为8箱，就引起了零售商订货的大幅波动，啤酒库存由正常时期的12箱，增加为最高点40箱，而且还出现了2周的啤酒缺货情况。
市场的这一变化传导到批发商那里，造成的影响更大，不仅让批发商的库存由正常时期的12卡车，增加到最高点的94车，而且还出现了连续5周的供不应求，不仅失去了很多商业机会，还对品牌产生了负面影响。
同样，制造商受到的影响更加严重。
情人啤酒只是啤酒制造商的一款产品，从制造到出货需要2周时间。这种啤酒品质不错，但销量并不大。为了扩大市场占有率，公司刚刚招聘了一位营销总监，希望加强市场营销，扩大销量。
雄心勃勃的销售总监上任才几周，情人啤酒的订单就快速增长，已经供不应求了。老板对新来的总监赞不绝口，可由于啤酒厂产能不足，新总监申请立即增加生产线，老板当然十分支持。
8周以后，新的啤酒生产线建成，产能扩大了一倍。可是这时候市场却回归正常，很多批发商的订单变成零，导致这条新增加的生产线完全不能开工！制造商产能过剩，库存增加，显然，新生产线是一个错误的决策。
面对巨大的啤酒库存和停滞的生产线，曾经信心满满的销售总监只好递上辞呈......
上面的图表只是啤酒游戏的一种结果。几十年来，来自不同背景的数万人参与了啤酒游戏，相同的危机还是一再发生，得到的结果也几乎完全相同：下游零售商、中游批发商和上游制造商，初期都严重缺货，后来又严重积压，其原因必定超乎个人因素。
这就是经济学里的库存加速器理论（Inventory accelerator theory），也被称为牛鞭效应，正是牛鞭效应给库存计划带来了巨大的挑战。
那么，有可能避免库存缺货或库存积压吗？怎样才能缩小牛鞭效应？在下一篇文章里，我们将讨论从啤酒游戏中获得的启示，以及对于库存计划的思考。
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