卡特彼勒租赁服务: 一个赋能式的厂商租赁体系

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设备租赁服务行业概况和主要玩家

设备租赁服务行业是一个资本密集型且周期性强的传统行业，2019年全球规模预计超过900亿美元。租赁市场主要集中在发达国家，其中北美规模占全球市场一半以上。据美国租赁协会2018年报告显示，2017年租赁渗透率已突破50%，也就是说超过半数的新机销售被租赁行业所消化。

除了经济复苏带来的包括资金成本、能源价格、就业率、住宅与非住宅建设支出等行业关键驱动因素的刺激，人们消费观念的转变也为行业发展带来了新的契机。经历了2008年的金融危机后，设备本身在商业运营中的角色已逐渐改变，终端客户开始意识到租赁设备，相较于拥有设备，可能是未来很长一段时间里最经济的商业运营模式。

独立系设备租赁机构一直是设备租赁服务市场的最主要玩家，也是设备制造厂商最大的终端客户群体。从图1的全球租赁服务机构分布图可以看到，大部分参与者为独立系品牌，其中北美聚集了全球市场上最重要的几大玩家。联合租赁通过一系列的并购整合，成为全球最大的独立系设备租赁服务公司，约占15%的北美市场份额。 随着租赁服务商业模式的演化，新玩家开始进入市场，其中最主要的是厂商系设备租赁和第三方设备租赁代理，他们希望从发展成熟的租赁服务市场中挖掘新的价值增长。

图1.  全球租赁服务机构分布图

设备生产制造厂商陆续进入租赁服务市场，他们希望利用原有的经销体系和客户群基础，在满足客户对短期租赁需求的同时，从租赁客户群中转化更多设备销售的机会。卡特彼勒（以下简称“卡特”）是最早布局租赁服务业务的制造型厂商之一，它于1997年宣布以“卡特彼勒租赁店”的统一市场标识进入租赁服务市场，也是目前唯一一个拥有独立品牌和独立门店的厂商租赁服务体系。

我们之所以称其为赋能“体系”，是因为这些门店由卡特的经销商拥有（除了一家为卡特直营），卡特通过提供一套完整的培训、运营、评估和认证体系，为经销商的租赁业务赋能。卡特像是一个能量巨大的租赁业务SaaS平台，赋能于其经销商网络。截止到2017年卡特租赁服务业务收入约30亿美元，全球拥有1429个门店，在北美区域有23家经销商运营的卡特彼勒租赁店入选北美Top 100租赁服务商。

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卡特彼勒租赁服务业务的历史沿革

1. 进入租赁服务市场的契机

卡特决定系统性的进入设备租赁服务市场是在1997年。 卡特管理层在1997年宣布公司的目标是在未来十年将销售收入从197亿美元提高到300亿美元。为了实现这一目标，卡特需要更加专注于行业，并扩大其服务的客户范围。设备租赁业务为卡特彼勒带来了重大机遇，当时的卡特彼勒董事长兼首席执行官戴蒙德曾表示: “仅在北美区域，设备租赁这个10年前产值仅50亿美元的行业，今天已经增长到200亿美元，在未来十年这个数字还将再翻一番”。

与此同时，卡特意识到租赁服务业务也很适合当时新推出的小型机系列产品。根据市场研究显示，对于这一类型的设备，客户更偏向于租赁，而不是购买。卡特认为租赁服务业务能够帮助卡特及其经销商连接新的客户群体，如小型承包商。通过在客户发展的早期与他们建立联系，卡特将有机会能加深客户对品牌的忠诚度和使用偏好，最终提高卡特设备的市场保有量。以提高保有量为核心目标和业务基础，通过多样化组合的后市场商业模式，能够确保卡特及其经销商体系保持长期可持续的盈利。

2. 战略1.0：卡特彼勒租赁店 | 统一的品牌战略赋能租赁业务启动

在此之前，卡特有部分经销商自发的开展了设备租赁服务业务，但彼时市场中已出现一些竞争对手，他们通过大规模的区域并购快速建立可覆盖全国的服务网络和统一品牌，如之前提到的联合租赁。因此，卡特认为租赁业务拥有一个统一的品牌是重要的一步，并为未来卡特租赁服务战略奠定了基调。在品牌设计之初，卡特决定赋予新的租赁服务一个全新的“身份”，即全球性的、长期性的；一个新的“文化”，建立以满足客户需求为第一要求，并调整现有零售业务的运营模式。这意味着品牌战略必须得到最高层级的支持以及广泛的涉众参与。

品牌推广中面临的挑战

经过多方讨论和调研，带着黄黑相间的卡特标准色的Cat Rental Store™️应运而生（见图2）。它符合了品牌设计时的几个考量：统一、简洁、友好、独特和生动。新的品牌定位是让小型个人承包商能即时享用最好的资源。为了打造一个可以在全球范围内被认知和识别的身份，经销商首先需要同意改变他们现有租赁业务的标识，并统一在卡特彼勒租赁店名下。标志变更的背后代表着卡特彼勒从生产制造向零售和服务的聚焦。

图2. 卡特租赁门店及其Logo（来源：利星行官网）

而这一新的商业概念推广，即便在一个关系相对紧密的卡特经销体系内，仍然面临很多的挑战和质疑。与此同时，不同区域语言和文化差异，对整个租赁服务业务的推进带来了更多的困难和不确定性。

卡特在年会上第一次推出租赁服务品牌战略时，基本上以失败告终。经销商看不到投资于租赁业务或把现有的租赁业务转到统一的卡特彼勒租赁店名下的好处。卡特进行反思后，认为并不是理念和商业模式的问题，而是呈现方式的问题。

价值呈现的秘诀

在1997年的年会上，卡特按照其编制的租赁业务指导手册，做出了一个1:1的卡特彼勒租赁店模型让经销商亲身体验店面服务。当经销商看到文具、广告和装潢摆设细节，看到员工穿着制服、接电话、招待客户过程等运营细节时，体会到卡特彼勒租赁店倡导的更贴近客户需求的文化理念。于是，开始想象自己的客户也将会在这样一个精心设计的场景中获得服务，经销商对于加盟卡特租赁服务的接受度立即从5%增长到30%。

美国科罗拉多经销商试点门店的开业进一步推动了卡特租赁服务在经销商中的接受度（见图3）。Wagner经销商放弃了原有的租赁业务品牌，启用卡特彼勒租赁店标识。在开业后的几个月里，前来拜访的经销商络绎不绝，大家看到了一站式服务商业模式的落地可行性和盈利能力。 

此后，卡特顺势在拉美、欧洲等地也启动了试点门店的实践，一旦试点门店在某区域建立起来，卡特品牌团队就着手为标识、特许商品、设备贴标等建立当地供应商网络，为当地经销商租赁门店的扩张提供市场和品牌支持。

图3. 卡特第一个试点门店：Wagner 卡特彼勒租赁店（来源：Wagner官网）

发展到今天，卡特已有一套完整的品牌规范标准和服务体系，通过卡特内网服务端口向全球经销商发布。该服务端口包含最完整的规范，以及结合区域语言和文化定制的操作细则、可下载的电子图库、工具和格式化模板，和推荐当地经过认证的服务供应商。并通过可视化的图文和数据展示已在运营的经销商门面状况，更直观的让经销商看到其他门店怎么运作，并分享其他伙伴的成功案例，形成相互鼓励和良性竞争的氛围。

品牌赋能是系统工程

纵观卡特租赁服务品牌建设的发展历程，我们看到好的品牌服务能真正赋能于新业务启动。卡特品牌部门对新业务的赋能，不仅仅是设计出一个有吸引力的商标，更重要的工作是协同内外，制定一套全面的标准、指引、工具和服务网络。在日益全球化的市场中，品牌管理将在更大程度上依赖于设计精良的系统，使品牌能够发展、成长和被市场认可。这也许正是为何20年来，全球也只有卡特一家生产制造厂商拥有独立的租赁服务品牌的原因之一。

3. 战略2.0: 租赁和二手集成平台 | 统一管理实现三赢局面

在取得经销体系对租赁服务价值和统一的卡特彼勒租赁店品牌认可后，卡特认为面对竞争对手的迅速扩张，最好的方法就是利用卡特已有的强大经销商网络，跨过从零到一的阶段，直接以现有网络为基础，叠加租赁服务。

20年的时间，卡特已在全球拥有1429多家门店，整体租赁收入达到30亿美元。仅在北美就拥有500多家门店，市场规模排名第3，市场份额约占5%。对比独立系租赁服务商过去15年平均11.5%的复合增长率，卡特租赁服务全球的复合年均增长仅7%，存在不小差距。

然而，对于一个拥有全球2千多家门店的庞大经销体系，加载一个新业务的管理难度，并不见得比从零到一的发展来得容易。“协同”是卡特租赁服务面临的最大挑战，比如：

·如何管理好经销商内部现有业务与新业务的协同。例如，当租赁车队一段时间的闲置率过高时，是应该加大租赁业务的销售投入还是应该立即把资产放入零售库存中处置；

·如何处理不同经销商之间跨区域服务的协同。例如，当面对大型租赁客户需要跨区域作业时，如何破除原有的经销商区域限制，一站式服务大客户；

·如何平衡卡特内部原有销售体系和新的租赁服务板块的协同。例如，厂商对经销商的零售用机价格和租赁用机价格的定价和促销等政策的差异问题。

这一系列问题严重影响了经销商租赁服务业务的盈利水平和可持续经营能力。没有盈利，很难期待经销商用长期的视角来持续投资在租赁服务上。特别在年景不好时，经销商往往选择不新增投资，甚至缩小租赁规模。而长期和稳定的租赁服务，对于卡特彼勒租赁店在市场上获得客户的信赖是至关重要的。

因此，卡特在2017年通过战略规划，重新梳理了租赁服务业务的愿景，更新了业务组合和业绩衡量标准，其中最明显的变化是从组织架构上把租赁服务和二手机服务合并到一个统一的管理框架下。

新的业务愿景

更新后的租赁服务业务愿景主要体现在以满足客户需求为基础，实现卡特与经销商在租赁服务市场份额增长，并针对需求扩大服务内容，形成可持续的竞争优势。

2017年新上任的卡特彼勒全球租赁及二手设备服务负责人Kurt Norris表示：“我们看到越来越多的客户选择租赁而不是购买。他们想要灵活和便捷的解决方案，因此我们建立客户所需的租赁服务能力正在成为独立的需求，而不仅仅只是对零售的补充”。

图4：卡特比勒客户需求变迁（来源：卡特彼勒官网）

可以看到2017年的战略规划让租赁服务业务的战略定位得到了进一步的提高，对于卡特为什么必须进入租赁市场，以及怎么赢得市场份额都有了更深入的思考（见图4）。

租赁服务与二手机服务相结合的战略安排，不再是对传统销售模式的补充，它需要具备自身的独立价值。它通过向前和往后延伸与客户的接触时间，实现更准确了解客户需求和洞悉市场变化的目的，并反向影响产品开发、生产管理和市场销售策略，最终实现客户业务全链条的设备使用效率提升、经销商租赁业务盈利、卡特销售收入增加的三赢局面。

卡特全球工程机械总裁Tom Pellette说：“租赁服务业务至关重要，并且它只会变得越发重要。租赁服务业务的增长意味着带给卡特3个增长：客户增长、收入增长、忠诚度增长。”

新的业务组合

卡特把租赁服务业务分为两种不同的模式：租售业务和租赁服务。两类不同业务模型，分别瞄准不同的设备类型、不同的客户需求和不同的竞争对手。

图5. 卡特两种租赁模式下的设备类型（来源：卡特租赁官网）

租售业务是卡特及其经销商最早在市场上实践的租赁模式。早在卡特正式进入租赁服务市场之前，经销商已经在零售业务中开展了辅助性的类租赁服务，例如一些以租代售的安排，租售业务是在此基础上的更系统化的租赁服务。

它主要满足客户对产品、产品应用知识、产品支持和后期购买选项的需求。一般会针对大型设备签订长期的租赁合同；

·这个模式是通常直接嵌入到经销商的销售组织中，主要通过提供多元定价策略使卡特设备市场保有量的最大化；

·经销商面临较高的资本成本和财务风险，租售业务的设备资产往往是经销商资产负债表上最大的资产项；

·该业务的主要利润来源于设备卖出收入，租金收入和配件服务收入；

·通常竞争来自于其他的设备厂商。

租赁服务

·主要对标独立系租赁服务商，一般为小型设备的短租合同，以提供性价比高的解决方案和服务为导向；

·门店的远近和产品齐全(包括其他合作厂商设备)是客户选择服务的决策关键；

·这种模式要求由独立的商业主体运营，强调的是资产使用效率的最大化；

·一般来说希望适当的延长租赁车队的使用年限来最大化投资回报和降低风险；

·主要利润来源是租金收入，辅助收入和设备处置收入。

另外，2017年的战略升级强调了对租赁设备产品结构的调整，卡特租赁店应适当的配置第三方辅助设备，使客户能在门店里体验一站式服务，增加客户粘性。卡特为此集中搭建了第三方设备厂商合作计划，为经销商提供性价比更高，适配型更强的第三方设备采购选项。

新的衡量标准

针对两种不同的商业模式，卡特提供了两套完整的指导手册和资格认证。其中内容包含业务操作指南，相应的财务报表系统和预算系统，不同岗位人员的培训和资格认证体系，甚至细化到租赁资产管理数字化系统的选购指南。卡特会在每年租赁年会上发布更新的版本和培训，让经销商更高效的掌握业务运营能力并不断提升。2017年后的核心变化是卡特重新定义了两种业务模式的成功关键因素/核心衡量指标，并根据指标的完成情况给予资源分配（如销售折扣）上的奖励。

修改后的衡量指标分为两类，共4项指标：

·从客户和经销商的角度出发的指标，提高需求引领的增长和经销商盈利能力；

·经销商与卡特共赢的指标，提升股东价值和市场占有率。

租售业务更关注3个时间节点的把控：

·买入点、租赁期和卖出点的核心控制指标

租赁服务业务的指标是以5个方面为核心要求：

·独立的组织架构

·挖掘新客户

·挑战租赁产品结构

·提高客户覆盖率

·优化服务和运营

设定衡量指标的目的是为了引导更符合目标的行为模式和实现更有效的盈利模式。

二手机服务

二手机业务纳入租赁服务，让卡特和经销商在设备的整个生命周期中更有效的服务更多的客户，有机会进一步提高卡特的整体业绩。从经销商租赁业务操作的微观层面，二手机服务业务的合并管理，给经销商带来的直接帮助是对租赁设备的处置提供更专业的指引和可操作性的量化工具。不管是租售还是租赁服务模式，设备处置收入都是非常重要的一个利润来源，将直接影响经销商的盈利能力。另外，通过卡特认证二手机项目销售的二手机，将为经销商带来二次的配件和服务收入。

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总结

回顾卡特租赁服务的发展历程，可以把其进入租赁服务行业的逻辑总结成以下4点（见图6）：

·行业成长性和盈利性；

·多维度商业模式竞争；

·卡特与其经销体系已具备良好基础；

·设备在租赁场景的应用将有效驱动产品开发。

其中第三点充分体现了卡特于经销商租赁店体系的赋能作用，也是卡特得以在竞争激烈的租赁服务市场占据一席之地的重要竞争壁垒。通过一系列的调整，卡特正在逐步追赶独立系玩家的步伐。2017年以来卡特租赁服务租金收入以每年20%以上的速度增长，去年卡特经销商在全球范围内开设了40多家新的卡特彼勒租赁店。

图6. 卡特彼勒进入租赁服务市场的逻辑（来源：博厚资本分析）

他山之石可以攻玉，通过了解卡特租赁服务的历史进程，或许一些值得借鉴和思考的点如下：

启示1. 厂商面临被去中心化。在所有权向使用权转变的大势下，租赁服务公司因为能更近距离的服务客户，更便捷的了解客户需求和获取行业趋势。于此同时，长期的业务往来有可能让客户更依赖租赁服务公司来选择设备，租赁服务公司将具有更强的议价能力，同时稀释厂商品牌价值。另外，经销商也会面临被去中介化的问题。因此，租赁业务布局即是攻城也是防守，需要被厂商和经销商当作战略级业务来部署。

启示2: 赋能模式需要体系化的实施。卡特的赋能是从产品开发、品牌管理、运营操作、评估和认证，以及二手和第三方联盟等一系列的支持构建出来的一套强大的系统。这对赋能者自身的实力和公司底蕴有很高的要求。同时，卡特经销体系的综合实力在整个设备制造领域是有绝对优势的，两者的强强结合依然在起步和后续的开展中遇到诸多的挑战和不确定性。对于其他厂商而言，卡特赋能模式不能照搬硬套，可以根据自身禀赋和区域特性，因地制宜，从某个区域或某品类产品开始试点。也可以参考其他国际厂商的模式，如沃尔沃的加盟模式、久保田的联合模式、或仅做经销商金融支持模式（约翰迪尔/小松）等。

启示3: 多元业务组合是核心。从卡特的经验可以看到，租赁、销售、配件服务和二手服务像是一张桌子的4个角，支撑起卡特的健康可持续发展。设备制造厂商往往受经济周期的影响较大，4角联动的业务组合可以帮助厂商更紧密的与客户联接，与客户一起积极响应低谷期管理，预防周期传导延迟，平滑周期影响。

参考资料：

1.https://www.caterpillar.com/en/news/caterpillarNews/customer-dealer-product/rental-growth.html

2.https://www.caterpillar.com/en/news/caterpillarNews/customer-dealer-product/podcast-kurt-norris.html 

（来源公众号：博厚汇）