中国挖机江湖二十年博弈，谁主沉浮？

工程机械主机厂中行业流行着一句话，得挖机者得天下。中国工程机械行业20年竞争史是国产化替代的演变史，国产与外资品牌两大阵营的博弈过程值得我们去思考和借鉴。薛小平在9月4号发表的文章《二十年博弈，谁主沉浮》中，深度分析了20年来挖掘机市场的变化趋势与动因。

当主机厂在硬件上的技术壁垒逐渐被瓦解，从“增量”到“增质”的服务化转型压力随之而来。虽然外资大象在服务化商业模式上的引领值得学习，但是面对中国市场的特殊性，大象们对市场的应变能力同样受到了极大挑战。薛小平在文章中以某日系品牌的市场数据清晰呈现了外资品牌“辉煌的前十年”与“下滑的后十年”，并从产品、团队、代理体系、后市场与服务等8个维度总结了日资品牌曾经的优势。

文章中分析外资品牌败落的原因不只是产品和价格，是其对商业环境的水土不服，以及其内部在认知、运营模式、企业文化等方面的局限性。薛小平用“傲慢与偏见”形象地刻画了外资品牌对中国商业环境变化的应对，认为外资大象从本质上轻视了中国厂商的崛起，忽视中国极为碎片化的后市场业态，以及不断演变的厂商代理体系。

在供大于求的存量市场竞争阶段，国产品牌未来的发展路径必将是寻求差异化竞争优势的同时，加大海外销售的市场份额。外资品牌在中国市场二十年的兴衰史，对国产品牌服务化商业模式上的转型升级，以及全球化发展战略及路径都极具借鉴意义。文章最后总结了在当前市场下可能演变出来的6大趋势：国产品牌国际化的发展、经营性租赁的兴起、新型的代理机制的出现、社会化资源整合平台的产生、多元物联模式的出现，以及新一代专业性公司和商业领袖的诞生。

以下是薛小平演讲PPT文字版（PPT完整版参见“薛小平”微信公众号）全文，以供大家参阅！

目录

1. 前言

1.1 二十年国产品牌与外资品牌挖掘机市场格局

1.2 二十年外资品牌挖掘机市场格局

1.3 问题的提出

2. 本文的研究方法和思考点

2.1 现今观察分析的局限性

2.2 本文的观察和研究方法

2.3 分析对象的选择：最大跌落者

2.4 本文的分析研究试图说明5个要点

3. 对最大跌落者的分析

3.1 现状：日系销售量和占有率变化

3.2 过去：日系品牌曾经的优势

3.3 外部环境：日系制造商在中国市场的外部挑战

3.4 内部因素

4. 二十年的前车之鉴

4.1 外资大象：不是资金短缺，更不是技术落后

4.2 对国产大象而言

5. 结束篇

中国工程机械过去二十年，历经了两个清晰的商业阶段：

5.1 供小于求的未充分竞争阶段

5.2 供大于求的过度竞争阶段

5.3 当下市场的演变

1

前言

1.1 二十年挖掘机市场占有率的基础数据（国产品牌与外资品牌）

图1：2000-2019年6月挖掘机市场占有率的变化

a/ 从上图可看出，二十年来，国产品牌市场份额一路上扬，从10%以下上升到至今的60%以上，而外资品牌的市场份额一路下滑，从绝对优势的90%以上，下降到如今的40%以下。

b/ 在如此变化规律发展下，可以预见，两三年左右，外资品牌市场份额的总和将低于三分之一以下是大概率事件。

c/ 国产品牌与外资品牌：两大阵营二十年博弈，强者变弱，弱者变强，格局大变。  

1.2 二十年挖掘机市场占有率的基础数据（欧美系、韩系、日系）

图2：2000-2019年6月外资品牌挖掘机市场占有率的变化

a/ 欧美系

欧美系的市场份额一直徘徊在10%左右，只是仅仅在近五年内有小幅度提升。很明显，在中国市场的二十年的总销量，与韩系和日系品牌相比排在最后，并不理想，二十年的营业利润有限。

b/ 韩系

韩系品牌二十年初期市场份额遥遥领先，然后十五年内的连续下滑，近五年内保持稳定，在10%-15%徘徊。在中国的总销量超过欧美系品牌。二十年的销售量说得过去。

c/ 日系

日系品牌的市场份额曾经保持了近十年的辉煌，在40%左右的高位上长达十年之久，（正是工程机械高价的卖方市场），即使近十年来一直下滑，毫无疑问，其二十年的总销量在外资品牌中仍然是全国第一。在中国市场赚到巨大且丰厚的利润，不论是总销量还是总利润，欧美系、韩系、都是望尘莫及。

d/ 令人意外的是，在中国市场曾经销售量最大的日系品牌，近十年来市场占有率一路大幅下滑，尤其是近五年来的大幅加速下滑。

1.3 问题的提出

a/ 二十年来，工程机械国产品牌市场份额蒸蒸日上，外资品牌多是实力雄厚的世界500强，称霸全球市场几十年，在中国市场却是跌落的二十年。两大阵营二十年博弈，强者变弱，弱者变强，位置互换。那么，应该如何去研究和解释如此现象呢？仅仅是产品和价格的原因吗？

b/ 三十年河东，三十年河西，风水轮流转，国产品牌将来会不会也将有同样的遭遇？是否能保得住当下如此的优势呢？

c/ 中国制造业的崛起和一带一路的需要，给国产品牌带来历史性的责任和机遇，走出国门进入全球工程机械市场的竞争。国产品牌需要面对世界各国不同经济阶段的形形色色的市场形态，不仅面对世界著名品牌多年的经营优势，同样面临当地国家民族品牌的挑战。回顾外资品牌在中国二十年的前车之鉴，国产品牌可以得到什么样的经验或教训呢？

2

本文的研究方法

2.1 现今思维和观察分析的局限性

现今行业内各种各样的研究和评价，包括思维和观察分析方法，多是关注领先者和追随领先者的方式，注意点多是国产品牌如何由弱变强的规律，颂扬国产品牌的努力和突破较多，而对由强变弱的跌落者研究和分析不多。显然，这对深入研究和分析行业市场是远远不够的。

2.2 本文的观察研究方法

本文试图换个角度，对跌落者和落后者，尤其是对由强变弱现象的研究和分析，从多个角度提出分析和思考，试图推理出因果关系。显然，对实力雄厚的世界500强的外资品牌，尤其是日系品牌在中国市场份额的由强变弱、大幅跌落、快速下滑的分析和研究，对解读当下中国工程机械市场的实际状况，和预见将来的市场发展有着更普遍的意义。

2.3 分析对象的选择

实力雄厚的日系品牌，称霸全球市场几十年，曾经在中国市场占有绝对优势，可近十年的市场份额跌跌不休，实在令人意外，那么，以最大跌落者——日系品牌来分析研究，更具有代表性，更能全面和细致地展示本文的目的。

2.4 本文的分析研究，试图讨论5个要点

a/ 外资品牌在全球成熟的成功商业模式，在中国市场并不一定能成功。同理，国产品牌在中国市场的成功模式，在全球市场也并不一定能够成功。

b/ 外资品牌在中国市场份额跌落是多要素的，不仅仅是产品和价格的原因。

c/ 时代机遇和一带一路的需要，国产品牌要走向世界，外资品牌在中国市场遇到的问题，也是国产品牌在全球市场躲不开的挑战。外资品牌二十年前车之鉴，对国产品牌继续保持优势和走出国门后的全球市场竞争中，有什么参考价值？

d/ 对工程机械的外资品牌在中国市场的发展和生存，尤其是日系品牌的重振雄风，获得应有的商业位置，希望能提供一些参考。

e/ 没有最好的商业模式，只有最适合的商业模式。三十年河东，三十年河西，风水轮流转，不论是实力雄厚的世界500强，还是当下不可一世的中国50强，有一天跌落神坛的概率始终是存在的。

3

对最大跌落者的分析

3.1 现状：日系销售量和占有率变化

辉煌的十年：日系品牌销售量曾经保持了近十年的辉煌，市场份额大约占有全部外资品牌的50%以上。在外资品牌中，其销售量和保有量都是第一，在中国市场获得丰厚利润。

图3：2011年国内市场外资品牌挖掘机销量

下滑的十年：令人意外的是，近十年来，实力雄厚的日系品牌市场占有率一路快速下滑，曾经常年销售量排名保持在前列，2018年以后最好的名次仅仅是第七位。

图4：2018年国内市场各品牌挖掘机销量

图5：2019年1-5月年国内市场各品牌挖掘机销量及市占率

日系品牌与国产品牌比较，市场份额大幅快速下降，同时在外资品牌中份额占比也大幅下降。

图6：近10年国内市场日系和其他外资品牌挖掘机占比变化

3.2 日系品牌曾经的优势

日系挖掘机在中国市场历来以质量上乘，经济耐用而著称。尤其是日系厂家对中国同行的各种各样的技术转让和合作帮助，曾为国内挖掘机产业的发展做出了巨大贡献。作者本人曾经与日系品牌在中国市场合作20多年，见证其辉煌。

a/ 产品质量优势

日系产品的低能耗，高效率，省油，曾经在行业内久负盛名。在相当长的时期内，其产品在中国市场有非常显著的优势。

b/ 保有量优势

不仅仅是新机市场占有率遥遥领先，同样，在2008年累计进口日系二手挖掘机的保有量已经超过90万台，二手机的巨大市场保有量和其二手设备性能保持优良的特质，为日系挖掘机在市场上打下了良好和广泛的信赖基础，其新机销售量曾连续多年名列前茅，所以日系挖掘机在行业中有巨大优势和受到非常广泛的好评绝非偶然，是其综合实力的表现。

c/ 产品种类多

2008年，日系挖掘机产品种类超过50种，而当时国产品牌产品种类不到日系的一半。

d/ 年轻朝气的商业团队

曾经，日系的中方职工的工资是国内同行的两倍左右，是普通工业系统的三倍左右，大量年轻人才跳槽到日系商业团队。日系企业吸引了大量优秀的年轻人，行业内优秀人才有相当大的比例在日系品牌体系内，优秀人才一直是流入，很少流出。

e/ 全面系统的职业培训

曾经，日系企业对年轻人系统的职业道德教育和技术培训非常专业，日系商业团队不论是敬业精神还是专业水准，在国内首屈一指，战斗力很强。精细的职业系统培训方法和概念，曾经被行业广泛地学习和模仿。

f/ 代理商的优势

2012年日系代理商群体，全国约3万人，其中销售和服务人员约7000-8000人，销售车辆和服务车辆约4000-5000辆，是当时国产同行代理商人数的3倍。为国内最大的工程机械代理商销售服务群体。

g/ 零配件仓库技术资料件提供

在2012年，日系代理商零件仓库数量约800多个，库存总额约4亿多人民币，售后服务迅速，是当时最完备和规模最大的售后服务体系。

h/新科技及管理手段的应用

日系品牌在世界上和中国市场最先使用IT技术，在每一台设备提供IT部件，建立了当时独一无二的全球设备管理数据库。不仅如此，厂家与代理商业务管理软件先进，零件配件数据库完备；查询、订购无缝对接；库存管理系统，准确、高效。各种技术资料细致完备。

3.3 外部环境：日系制造商在中国市场的外部挑战

a/ 国产整机制造企业的崛起

如前所述，2008年国产挖掘机产品种类不足日系的一半，但如今日系厂家生产机型种类合计120种左右，而国产品牌生产机型种类反超日系厂家，总和已超过250种产品。

b/ 一带一路项目的被排除

近10年国产品牌出口数量已超过5万台，国产机在一带一路的出口上肯定还会大幅度增加。由于日本至今没有参加亚投行，在中国的一带一路建设项目上，其日系产品的采购是被排除在外的，这是日系产品市场竞争的巨大战略缺陷之一。

c/ 后市场的碎片化（详见“蚂蚁与大象的博弈”一文）。

图7：外资品牌传统商业模式

中国制造业的崛起，工程机械后市场碎片化的出现，其实质是市场各种相关资源和供应链配置的社会化。打破了外资厂家在中国市场商业模式的封闭和垄断，颠覆了原有的商业模式基本运作方式，其发展势不可挡。尤其是日系厂家包括其代理商对后市场产业链的客户、产品、配件、技术和服务能力的封闭和垄断，已经一去不复返，外资厂家不仅丧失了巨大的利润空间，而且瓦解了市场份额继续增加的基础。在本人“蚂蚁与大象的博弈”一文中有详尽论述，并形象地提出了蚂蚁大象和兔子的比喻。该文论述的碎片化要点如下：

图7：国内市场碎片化商业模式 

· 全国工程机械各类售后服务蚂蚁约30万人（是大象服务人员的十几倍）。挖掘机售后蚂蚁约20万人，90%以上的售后修理和现场服务，是由各类修理和服务蚂蚁完成的。

· 零部件生产兔子约1万家。零部件供应链的兔子蚂蚁约2万家（从业人员约8万人），约80%以上的零部件由非大象体系供应的。

· 国产和外资大象的服务人员总和约3万5千人，其服务能力以最大贡献25台/人为计算单位，也只能提供约87万台的售后服务，只是占总保有量的10%左右，那么，约90%的后市场服务是由蚂蚁和兔子提供的。

· 外资大象设备销售后，单台设备的“纯正”零部件销售量流失40%-80%，“纯正件”的价格下降30%-70%左右。有的零部件因此没有了销售机会，被兔子的产品取代。

· 挖掘机二手机交易的兔子和蚂蚁约12万人以上，每年95%以上的二手挖掘机交易额为二手机蚂蚁完成。

· 存量市场下二手机与新机销售的置换，占的比重越来越大，而在此业务循环中，掌握市场主流的是几十万的各类蚂蚁和兔子和近百万的商业小循环。外资传统商业模式苍白无力，相对劣势。

· 尽管日系大象产品仍有巨大的市场保有量，可其保有量的最大受益者却并不是产品的制造者，不仅丧失了巨大的利润空间，而且瓦解了销售市场份额继续增加的基础。

3.4 内部因素

3.4.1 日系大象认知局限

3.4.1.1 对客户需求的认知

a/ 全球市场客户的一般性与中国客户的特殊性

日系大象都是世界500强，在全球有丰富的市场经营经验。遗憾的是，这类经验形成了对中国客户需求认知的障碍，习惯的把全球客户需求的一般性来对待中国客户需求的特殊性，尤其把中国客户现在的需求，习惯的作为日本客户曾经的需求或历史的重复，甚至试图用此逻辑引导中国客户的需求，制定各种各样的销售服务及产品选项的政策。

b/ 客户优先选择“性价比”还是“高价高质”？

在国内经济周期快速变化的环境下，中国客户在产品的选择上，“性价比”是优先的追求。由于工程机械的生产资料的属性，即使是质量和性能有差异，在不发生停机故障的条件下，高性价比对客户的经济利益尤为重要，而日系大象片面追求高质量高价格，不仅忽视客户关于性价比的需求，而且认为，如此现象正是中国客户的“不成熟”和”不明智”，不仅没有快速地对其产品作出合理的调整，而是“静等”中国客户成熟后会有“明智”的选择，其结果使新产品高性能的相对优势逐渐减少，高价格劣势放大，质量优势减弱，性价比日渐走低，于此恶性循环，最终使得日系大象忠实的客户群体迅速减少。

3.4.1.2 傲慢与偏见之一，对中国制造业崛起的认知不足

国产大象针对日系大象，从产品的市场定位、销售和代理商体系，有认真和具体的对应和量化政策。反之，日系大象对国产大象的挑战，多是傲慢与偏见。比如：长期以来，日系大象在日常经营和市场分析的报告数据中，包括后市场的售后服务，一直极少提供国产大象产品数据和经营数据，政策制定和业务安排都不考虑国产大象的存在，使得其体系上上下下，从心态和具体业务的注意力都忽视国产产品的存在和发展，如此现象长达十几年之久，实为罕见！一直到近几年，在日系大象每月的经营报告中，才出现了国产大象的相关产品和市场数据，不得不正视和作为对手来制定政策应对，至今，日系大象不少相关人员仍然对国产大象占有率的大幅提升不能做出正面评价。

3.4.1.3 傲慢与偏见之二，对数万家零部件国内制造厂家的忽视

随着中国制造业的崛起，外资大象零部件及供应链的暴利，刺激和催生出近万家的工程机械零部件的制造兔子，日系大象总认为他们的产品质量有差异，没有认真思考如何迅速利用中国制造的崛起降低其制造成本，而是简单的否定和排斥，没有发自内心的接受中国制造业崛起的事实，导致一系列的零部件产品销售及服务经营政策，错过了降低制造成本的大好良机。只是在自身的零配件销售量、零部件价格不得不大幅度下降时，才被动地开始对国产兔子的产品做些认真的调查和研究，可惜晚矣。

3.4.1.4 以技术先进性第一的局限性

毫无疑问，日系产品在技术上有一定优势，可与市场第一的战略相比，利用技术获得市场是暂时的优势。以技术优势，忽视国产品牌的市场第一的战略，至今已经证明是战略失误。技术与市场的博弈中，技术必须卖给市场才可获取高额利润而继续发展技术，技术失去市场必定衰退。反之，国产品牌强有力的，市场第一的战略终于在最后获得了上风，市场可以培育技术、发展技术、创造技术。从广义上说，技术最终斗不过市场！

3.4.2 日系大象自身商业链的变异和挑战

图8：代理商在商业模式中的作用和博弈

从上图中可以看出，日系大象品牌在中国的商业链中，整机零件服务都是要通过关键点“狼”的角色来完成的，显然，狼在日系大象的商业模式中为重中之重。那么，狼的经营方式和经营结果对日系大象的商业链的成功与失败，有着举足轻重的作用。

3.4.2.1 代理制契约的双刃剑

a/ 日系大象对狼独家授权经营，并要求其全体股东无限责任全风险担保的局限性

中国公司法规定其公司企业为有效责任制，当代商业和公司治理发展潮流也是是有限责任制，而无限责任全风险担保实质上是落后时代、倒退时代的商业契约关系，更适合在上行市场环境下运作。在市场低迷和风险增大时，把公司企业经营的风险全部转嫁给狼的经营者个人和其家庭成员，显然是在挑战人性，不符合现代企业合作的发展规律，也不符合中国传统的家庭精神，是代理商为了获得代理权的被动接受，培养不出具有连续性的真正的品牌忠诚度。

b/ 出现市场风险，代理契约的副作用

在出现市场低迷或出现风险时，代理商在人才和资金有限的限制下，自然会保守地经营运作，或投资和从事其他业务，最终使厂商和代理商互视为“鸡肋”的现象出现，很容易导致双输的结果。若与美系代理商同厂家股权相互渗透的合作关系相比较，显然，日系代理制契约关系是落后的：连续性较差、生命力有局限性、其品牌忠实度是短命的。

c/ 出现市场风险和契约风险时，狼的条件反射

狼的商业定位是合作者，并不是防火墙。市场低迷和市场激烈变化时，尤其是从客户端传递来的经济风险，狼的资金和资源力量，无法承担无限风险的全责任经济风险。那么，狼的自然条件反射必然是：

· 转移个人及家庭财产。

· 转移资金和人才进入其他更有效益的领域。

· 寻找多元化经营。

· 与其他竞争品牌合作。

· 寻找大象的法律漏洞，准备面对公堂。

3.4.2.2 日系大象在中国的最大失败之一，是狼的变异和对品牌忠诚度的塌陷

a/ 公开的秘密

绝大多数的日系的代理商都以各种不同形式，同时经营其他类似的竞争性产品，以使其利益最大化和回避风险，尤其是大量非正品零部件的销售，以及与竞争对手厂家的合作。多年来，这已经都是公开的秘密。

b/ 是狼的职业道德还是商业链系统性结构问题？

上述行为，从商业链的根本关系上，瓦解了至少是弱化了日系商业模型的核心竞争力。如果只是个别行为的局部现象，可以归类为是某些狼的职业道德问题，然而，如果在狼群中已经形成了很普遍的一般性经营行为，还能继续谴责中国的狼没有职业道德吗？还是日系大象的代理商业链有问题呢？

日系大象在中国的最大失败之一，就是狼对品牌忠诚度的塌陷，双方没有建立真正相互信任的长久合作伙伴关系，更多的是体现相互利用的短期商业关系。

3.4.2.3 日系厂家与代理商及客户的三者商业利益位置的变化

a/ 日系大象产品在中国曾经的辉煌，大大受益于最初的商业政策：客户受益为先，狼受益其次，大象受益最后。

b/ 随着日系大象市场份额的大幅提升，和市场规模的水到渠成，日系大象的政策有了根本性的变化，忽视狼和客户的需求，与其初期的商业政策顺序截然相反。

c/ 日系大象在中国前期赚的巨大丰厚的利润，在后期并没有对狼和客户进行合理的反哺和回馈。比如，对狼的销售和服务的相关政策十几年变化有限，没有切实考虑狼的服务成本（人员费用成本、交通费用成本、物流成本）的不断增加，狼在如此消极和被动的状况下，更谈不上使客户利益优先自身利益。

d/ 同理，最初进入市场时，推出的许多客户优先受益的各种政策，被移花接木、改头换面地放弃了。其结果定是客户群体的迅速减少和狼的忠实度下降。

3.4.2.4 日系代理商自身销售和服务人员数量的大幅减少

相比2010年，目前日系代理商销售人员数量、服务人员数量都减少了70%左右。而国产品牌的人数却在增加，目前估计国产品牌的销售、服务人员数量是日系品牌的3-4倍。

3.4.2.5 售后服务体系陈旧

传统的有偿服务体系，已不符合中国用户的需求。仍局限于有限的定期服务，与国产品牌多层次的灵活的各类无偿服务比较，尤其是与国内的人数众多的服务蚂蚁相比较，竞争力低下（详见“蚂蚁与大象的博弈”一文）。

3.4.3 日系大象企业文化的落后

a/ 日方大象高层对中国文化及对工程机械特殊性的理解

日系大象早期的优势也离不开当时日系顶层高管人员的智慧，他们在华多年，对中国经济文化包括中国历史理解较深，人脉多元化，在相关国家机构和各级政府，包括代理商股东及大客户，上上下下广交朋友，国内的铁哥们不少。人脉的多元化和市场信息的多维度，使其对国内经济和市场的理解有高度，能多维度看待市场和分析市场，使得其各方面相关的决策和执行误判较少。相较过去，如今日系大象这类跨国公司的顶层管理人员，缺乏这样的智慧，增加了企业决策的判断失误。这是日系大象市场份额快速滑落的深层次原因之一。

b/ 曾经辉煌带来的大企业病

曾经多年的市场占有率遥遥领先，带来了日系大象的大企业病，盲目乐观、行动缓慢、缺乏创新精神和魄力，深入市场的机会与时间明显减少，即使走访基层，也多是淹没在请客吃饭的打哈哈的环境中，反应迟钝。各种营销策略多是来自办公室人员而非前线，做不到未雨绸缪，常常是亡羊补牢，打补丁。

c/ 传统“哈依”文化的代价：对上一级领导负责为先，对客户利益负责为后

日系企业的至上而下的决策机制，一旦上级确定，坚决执行到底，俗称“哈依”文化。如此文化和决策机制，在上行市场风调雨顺时，战斗力甚强。可是，在市场不确定性和遇到复杂疑难的情况下，上级的决策失误时，很少人提出不同意见，只有在付出重大代价后才可能修正。“哈依”文化的死穴是，公司内部每一级都是对上一级领导负责为先，对客户利益负责为后。如此逻辑循环，逐渐远离市场，远离客户的需求，是必然的。

3.4.4 属地化政策的弱化，中方职工的战斗力下降，人才流失

a/ 提拔和任免中方人员以熟悉和精通日语为先的局限性

日系大象中方高层管理人员被提拔或重用，掌握和精通日语是先决优势，显然，又精通日语又才能优秀的人才是小概率事件，掌握语言的优势更多是理解和揣摩日方高层领导的意图，并不等于在职业上的优秀，更不一定是在思维上有创新。如此人才战略，人才选择有极大的局限性，尤其是高级优秀管理人才的缺失，是显而易见的。同时，有业务才能的优秀人员，往往由于没有语言优势而不能获得提拔和重用，除了混日子就是选择跳槽。这也是日系企业近年来大量人才流失的原因之一。

b/ 日系的薪酬体系已经没有优势

日系大象一般职工的薪酬体系与国内同行业的比较已经没有优势。对重点岗位和优秀人才的待遇，日系的薪酬体系已经是劣势，只是固定工资和有限的激励，而国内同行的优秀者的高工资高奖金，包括股权激励等多样化的薪酬体系，符合中国国情，显得更富有生命力，吸引了更多的人才。

c/ 各级多层次岗位人才的流失，对优秀的年轻人没有吸引力

日系中方职工职位提升有限，上升空间多层天花板，人才流出多，而流入少。并且人才流失是自下而上多层次的，包括日系大象训练出的优秀技术工人。其结果是各层次岗位留守团队年龄偏大，对优秀的年轻人没有什么吸引力。行业里的优秀人才在日系大象的比例继续大幅减少。

4

二十年的前车之鉴

4.1 对外资大象而言

尽管是实力雄厚的世界500强，在全球工程机械市场称雄几十年，在中国市场份额如此跌跌不休二十年，不是资金短缺，更不是技术落后，尤其是日系品牌曾经有不可一世的全面优势，为什么落得如此结果？什么是如此跌落的主要原因呢？

a/ 全球市场的一般性和中国市场的特殊性

从广义上说，是矛盾的一般性与特殊性的差异。即，外资品牌在全球成熟的商业模式，在中国市场可能不一定成功。没有最好的商业模式，只有最适合的商业模式。失去中国市场的特殊性来制定在中国的商业模式，在中国市场是不可能成功的。

b/ 傲慢与偏见

接受中国制造业的崛起，接受国产大象的崛起，接受中国数万家中小制造业的崛起，接受中国数以百万计的兔子蚂蚁从业者的存在，是研究中国市场的基本出发点。尽管，外资大象至今依然有雄厚的技术和产业经验积累，在世界其他地方有可能继续称雄，但是以全球市场辉煌和称霸的故步自封，来看待中国工程机械市场，在中国市场很难有翻身之日。尤其是日系大象需要放下身段，重新认识中国市场，才有可能在中国市场获取应有的商业位置。

c/ 属地化人才的储备

充足的人力资源是创新和增加实力的土壤，是完整的商业链最重要的部分。长久以来。外资大象，尤其是日系大象，以外语能力为先的选拔干部，没有积累和储存足够的属地化优秀人才，人才断层，尤其是高级管理人才的缺失，这是外资大象最大的痛点。

d/ 如何对中国籍员工包括对狼的使用及信任

中国社会人才的复杂性和多层次性，包括工程机械行业人才来源的特殊性，以及中国式的腐败与其外资大象干部属地化的政策的矛盾，或有可能出现恶性循环。如何对中国籍员工包括对狼的使用和信任，是外资大象高层躲不开的难题。尤其是对日系大象高层而言，如此难题再加上中日文化的复杂性，更是日系大象高层永远无法回避的心病，为此要付出高昂的沟通和信任成本。

e/ 如何保持和巩固狼的品牌忠诚

保持和巩固狼的品牌忠诚度，不得不付出高额的成本，以避免代理商体系继续裂变或异化。

4.2 对国产大象而言

外资品牌在中国市场二十年的演变，对工程机械所有行业都是非常有价值的借鉴。

a/ 国产品牌要走向世界。没有了中国市场天时地利人和的优势，不仅要面对世界著名品牌的在海外的多年经营优势，同样要面对当地国家民族品牌的挑战，外资品牌尤其是日系品牌在中国二十年的前车之鉴，巨大代价换来的实际经验，非常值得国产品牌冷静思考，是难得的实际教材。

b/ 外资品牌在中国市场遇到的问题和挑战，国产品牌在全球市场都是躲不开的难题，尤其代理商结构和属地化的人力资源问题，都是国产品牌走向世界的巨大挑战。

c/ 同样国产品牌在中国市场成功的模式，不一定在全球市场上成功。没有最好的商业模式，只有最适合的商业模式。三十年河东，三十年河西，风水轮流转，不论是实力雄厚的世界500强，还是当下不可一世的中国100强，有一天跌落神坛的概率始终是存在的。

5

结束篇

中国工程机械过去的二十年，已历经了两个清晰的商业阶段。

5.1 供小于求的未充分竞争阶段

a/ 外资大象在销售和服务前后两个市场通盘吃尽

以外资大象为代表的传统的商业模式有绝对的优势，从产品销售到售后服务，包括零配件供应和技术服务，外资大象的话语权、优先权、主导权无可挑战，销售和服务前后两个市场通吃，利润丰厚。不仅在整机销售价格上完全是卖方市场，卖你没商量，而且在零配件价格及供应链有暴利，外资大象完全垄断了后市场产业链的客户、产品、配件、技术和服务能力。（详见“蚂蚁与大象的博弈”一文）

b/ 外资大象与狼的合作双赢

外资大象传统商业模式取得了巨大成功，狼对外资大象的市场占有率做出了巨大贡献，外资大象与其狼的合作紧密，创造了双赢的局面。

c/ 日系大象在中国市场获得了巨额丰厚利润

日系大象品牌凭借产品性能在销售、服务、前后市场的全面优势，多年占据第一的宝座，不论是市场份额还是企业营业收入，都是外资品牌中的佼佼者。在中国市场获得了丰厚利润。日系大象的代理系结构完整，数量众多，狼的实力雄厚，战斗力强。日系大象的代理制是其他外资大象，包括国产大象学习和模仿的楷模。

5.2 供大于求的过度竞争阶段

a/ 工程机械行业的碎片化及市场资源社会化，势不可挡

中国制造业的崛起，工程机械行业碎片化的出现，市场资源的社会化，从根本上颠覆了外资大象的传统商业模式，导致的销售和服务前后市场分离：设备的销售者并不是此设备后市场利润的获得者。其结果是外资大象竞争力急剧下降。不仅如此，而且瓦解了销售市场份额继续增加的基础（详见“蚂蚁与大象的博弈”一文）。

b/ 国产大象后发制人，逐渐占上风

国产大象凭借高性价比的产品，市场优先的战略，举国体制的优势，行业人才高密集的优势，在产品和销售市场后发制人，逐渐占上风。市场份额如日中天。外资大象市场份额逐渐减少，而且继续减少是大概率事件，尤其日系大象是无可奈何花落去，往日辉煌不在。

c/ 国产大象统治中国市场的绝对优势必然出现

可以预见，三到五年内，外资大象市场份额的总和将低于三分之一以下是大概率事件。国产大象统治中国市场的绝对优势必然出现，部分的外资大象被挤出中国市场或被边缘化。而后更长一段时间，类似白色家电的市场分配格局在工程机械领域出现也是大概率事件。

5.3 当下市场的演变

a/ 国产大象的战略目标是走出国门进入全球市场。

中国制造业的崛起和一带一路的需要，给国产品牌带来历史性的责任、义务和机遇，国产大象的战略目标是走出国门进入全球工程机械市场的竞争。

b/ 外资大象的战略目标是扶植其品牌性的经营性租赁公司。

在当下的存量市场下，外资大象提升市场占有率的核心在于其借助资金优势，加大力度扶植其品牌性的经营性租赁公司，这是快速有效提升市场占有率的有力手段。其结果也是推动了狼的经营结构的改变。

c/ 大象与狼的合作关系变化，新型代理制可能出现。

存量市场下，行业的碎片化，相关资源和供应链的配置社会化，在传统的代理制中，狼的作用被弱化或与大象互为鸡肋的现象出现。为此，大象与狼的合作关系发生变化或重新洗牌，新型的代理制可能出现。

d/ 碎片化为平台化而生，资源配置社会化正是平台化的基础。

中国制造业的崛起，导致工程机械行业碎片化和相关资源配置的社会化，大势所趋。随着工程机械供需关系的宏观平衡，后市场的碎片化体系逐渐稳定，碎片化后分久必合，碎片化就是为平台化而生，资源配置社会化正是平台化模式的基础。

e/ 多元物联网商业模式的出现。

存量市场下的各类商业模式如：售+租一体，租赁+二手机一体，设备集采+二手设备流转，融资性租赁+经营性租赁+二手机流转，包括后市场供应链必定会成为国内工程机械市场激烈竞争的一块版图。各类平台性商业模式，如：铁甲、好机汇、找重工、荣峰科技、挖盟、铁公基，树根互联，众能联合、湖南机械之家，广州行中行等等一大批互联网物联网平台化企业。

f/ 大象级的企业和新的商业领袖出现。

不论这些新型企业和平台成功与否，其迭代的结果，在他们之中有可能出现大象级的专业公司出现，重新分配工程机械行业的布局。在这些创业的年轻人中，一定会出现新的行业商业领袖。 

（本文来源公众号：博厚汇，转载请联系作者薛小平。）