“韧性共生，以质致远”巅峰对话精彩回顾

时代在变，行业在变，新的挑战与机遇正摆在我们面前。我们该如何应对这样的变局？如何回归本源，增强行业与企业的韧性，以质致远？为此，2024中国工程机械营销&后市场大会主办方特别策划了一场由中国工程机械产业链各方代表共同探讨“直面变革”、“韧性·共生”、“以质致远”三大议题的巅峰对话。

对话由华北利星行机械首席执行官罗东主持，对话嘉宾分别是三一集团有限公司高级副总裁、三一重机有限公司总经理王政，广西柳工机械股份有限公司高级副总裁文武、利星行机械集团董事长傅耀生，千里马机械供应链股份有限公司董事长杨义华和智邦工程机械集团总裁廖静波。

华北利星行机械首席执行官 罗东

三一集团有限公司高级副总裁、三一重机有限公司总经理 王政

广西柳工机械股份有限公司高级副总裁 文武

利星行机械集团董事长 傅耀生

千里马机械供应链股份有限公司董事长 杨义华

智邦工程机械集团总裁 廖静波

下行期是不是代理商整合的好时机？

中国工程机械行业集中度的不断提升，是产业链各方无法回避的趋势，在当前环境下很多代理商正遭受重创甚至退出。当前是不是代理商通过合并整合，进行规模化发展的时机？制造商是否有意向去主导这种行为？双方在战略和业务布局将进行哪些调整，以构建面向未来的良性、协同共生关系？

三一集团有限公司高级副总裁、三一重机有限公司总经理王政：

中国挖掘机市场去年跌了7万台，大家觉得都很难，活不下去了，这可能是下行带来的心理或其他各方面的影响。如果把下跌了7万台后的中国市场放到全球来看，除美国挖掘机市场超过10万台之外，可能只有全欧盟的市场加起来规模比这个还多一点。所以，在三一看来中国挖掘机市场的规模，还是足够支撑代理体系往前面走的，所以暂时没想过要对代理体系进行整合。现在三一挖掘机一共有16家代理商，这16家代理可以往前走得更好，但是，也需要代理商做一些转型，做一些变革。更需要代理商的老板们，去激发他们的二次创业激情，去激发他们的企业家精神。

当市场格局变了，市场环境也变了，打法也得变，但更多的是我们自己要蜕变。

三一从2006年进入挖掘机行业的时候就推行代理制，并且一直坚持到现在。三一挖掘机做到目前的水平，代理商在其中起了很大的作用，两者是相互成就的。三一一直认可代理商存在的价值，也会继续不遗余力地支持代理商发展，激励他们去征地、去建立自己的产业，正所谓“有恒产者有恒心”。

广西柳工机械股份有限公司高级副总裁文武：

目前柳工也在进行渠道的优化整合。规模化有几个方向：

第一，要从单产品向多产品线去运营。因为现在客户要的不是单一的产品，而是要解决场景的痛点，要的是一个组合产品，甚至要的是一个解决方案。如果做多产品，资源的利用效率、客户资源、信息资源、管理资源，都可以实现价值最大化。

第二，从单区域到多区域，从一个区域向多个区域去拓展，去做大。

第三，把后市场做大，也是一种规模化发展的有效方式。原来代理商基本上是以整体销售为主体，对后市场、再制造、经营性租赁的关注度、重视程度，包括能力是不足的。现在这个市场是低增量，高库存，实际上给后市场提供了很多的机会，后市场是可以做大规模的。

柳工现在对渠道，既要求做大，也提倡做专精尖。如果在单一市场或者单一产品上，做到30%或40%以上的占有率，一样也会有规模。

所以柳工现在是提倡代理商规模化，倡导建立代理商建立自己的服务品牌，把市场上的口碑和客户的体验做好，然后与柳工的产品品牌做结合，这个价值才能最大化。作为制造商来讲，更多的是做好产品和品牌。作为渠道来讲，要做好服务品牌，能更好地利用本地化的资源，做好市场的维系和客户的触达，同时做好本地化的响应和问题的反馈。把制造商的产品品牌和代理商的服务品牌做一个叠加，就能进一步加持企业品牌的影响力。

柳工的代理制，做得比较早，可以追溯到1985年，国产品牌中柳工是最早实行代理制的，到现在也是坚守代理制不动摇。到目前为止，代理商为柳工至少提供了70%～75%的市场贡献。柳工一直坚守，一直会坚持这条道路，也会助力代理商进行转型升级。

利星行机械集团董事长傅耀生：

代理商规模化发展的优势，在国外有很多，以卡特彼勒的代理作为例，他们几十年营运的过程当中，通过合并整合，实现了规模化，他们不只是在本国，也跨到其他的国度去做合并整合。正因为有了规模，他们能够提供给客户更全方位的、一站式的服务。利星行本身也是通过收购合并来扩展自己的规模。

规模化能够让代理商自身提升专业化的能力。海外很多成熟的代理商，他们更注重于专业化的服务，专业化能力的提升涉及技术的提升，以及专业队伍的提升。以卡特彼勒欧洲代理商（Bergerat Monnoyeur）为例，由于挪威地区的环保要求，他必须全部进入电动设备领域，因为规模不大，也必须做拖电式挖掘机的改装，他们必须要做这方面的改变，当然也得到了卡特彼勒全方位的支持。

另外一个规模化的好处是多元化的发展，多元化不仅能够降低企业自身盈利的风险，而且能够扩大整个商业方面的营运空间。以卡特彼勒德国代理商（Zeppelin）为例，他本身也是非常强大的经营性租赁的代理商，可以看到，规模化能够为代理商的可持续发展带来更多的可能。

需要注意的是，以上列举的几个国外代理商规模化发展的例子，都是在市场好的时候做的整合。

现在国内市场正面临下滑，在市场下滑的时候是不是最好的整合时机？中国代理商经过20年来的积累，很多都是身价不菲。身价多是放在土地和厂房等固定资产上，而目前这些厂房都闲置了，这就是闲置的资源。需要思考的是，代理商单打独斗是否能够把这些资源给盘活，或者是通过整合把这些资源给盘活。

除了固定资产外，代理商这20多年积攒的最大资产是客户资源，我们拥有很多忠实的客户群，如果通过一定的整合、合并，这些资源能更有效地发挥，能够让代理商在艰难的现在或不可预测的未来，提升可持续发展的能力。

代理商需要很好地思考，当然合并、整合也的确不是适合每一家公司，因为牵涉到不同的文化、不同的理念等等。如果相信整合能够为企业的持续发展带来益处，就应该改变这20多年来的运营思路和模式。我们也能看到，通过整合，企业整体的营运成本会下降。工程机械高利润的时代已经过去了，现在已进入低毛利运转的阶段，整合也不失为是降低成本的一种方式。

工程机械“去杠杆”时代来了吗？

中国工程机械行业经历了快速发展的30年，取得了翻天覆地的变化，成就有目共睹。尤其是近20年，在“高杠杆”的加持下，工程机械行业取得了爆发式的增长。然而“高杠杆”在促进市场繁荣的同时也随之带来一些负面效应，已严重影响行业的健康可持续发展。

一方面，一些尚不具备一定资金实力和管理能力的代理商在“高杠杆”的加持下以低成本甚至是零成本的方式进入行业，这些代理商缺乏管理与服务能力，难以给客户提供高质量的后续服务，并且缺乏风险抵御能力，在市场下行时，这些代理商往往最先爆雷；另一方面，在信用销售“高杠杆”的推动下，大批不具备购买和运营能力的用户进入市场，造成后续大量的债权纠纷，严重干扰了市场的有序发展，为行业发展带来隐患。

时至今日，行业进入持续的存量市场，是否已到了“降杠杆”的阶段？离“去杠杆”还有多远？在销售环节去担保？还是在渠道环节提高代理商的准入门槛？

广西柳工机械股份有限公司高级副总裁文武：

关于“去杠杆”有4个必要条件：

第一，社会的信用体系。在全球成熟市场，信用体系相对比较健全，风险度相对也比较低，所以很多贷款都是由银行去担保。国内由于违约成本相对比较低，风险依然存在。

第二，行业的理性竞争。在市场趋于稳定的情况下，头部企业也在慢慢趋于理性。原来小挖的价格从30万元/台断崖式降到15万元/台，现在基本上已经稳定了。行业主动要求自律的这种势头，是良好的。

第三，渠道本身的客户识别能力和抗风险能力，也比较重要。

第四，国家层面也在不断强化社会的信用管控体系。渠道也意识到，原来粗放式的资金管理已经不适应这个时代，所以也在提升自身的经营实力和抗风险能力。

房地产市场的光环退去之后，资本对工程机械的青睐度也越来越高。去杠杆，是大势所趋，但确实也需要有一个过渡的过程。

三一集团有限公司高级副总裁、三一重机有限公司总经理王政：

中国工程机械行业进入稳步发展期以后，行业内的伙伴们也变得日趋理性，三一现在基本上是20%的首付。所以，更多的是我们主机制造商和代理商这个群体要共同努力，一起把行业秩序恢复好，三一愿意做这个事情。

利星行机械集团董事长傅耀生：

第一个维度，商业模式的调整，自然会降低整体的杠杆。要有理性的竞争，行业已经进入了全面的价格战，当我们转向产品质量、技术创新、服务提升的时候，每一家企业都应更注重可持续发展，而不是过度依赖杠杆来扩张市场占有率。

第二个维度，如果国家层面对企业的负债率有更多的关注和重视，企业也会更加关注过度的杠杆会怎样影响股票的走势和自身的可持续发展。

千里马机械供应链股份有限公司董事长杨义华：

在产能过剩，存量利用率不足的前提下，杠杆只会继续放大风险。原来利用杠杆是有需求，有空白或者是短缺，现在产能已经过剩了，用不用杠杆都是卖7万多台，这叫边际效应递减。

智邦工程机械集团总裁廖静波：

杠杆的背后是资本，资本是一把双刃剑，它可以推动行业的快速发展，但是资本同时也会给行业不同的环节带来风险。资本也好，杠杆也好，它不仅仅是出现在工程机械这个行业，在各行各业都会有。基于这几年工程机械行业快速下滑，成本增加、风险增加，我非常赞同的是要逐渐地去杠杆，但是一下完全去杠杆，不现实。

第一，取决于行业一段时间健康地发展，要让整个产业链的各个环节，从工厂、配套、代理商到客户，都有一定正常经营的积累。

第二，从经营的角度来说，要达到一个合理的杠杆。一方面是基于行业内的一个约束，另外是自身经营的需要，要提升自身经营的风险意识，要给自身经营画红线。

当10万台成为新常态，未来该如何继续前行？

在大变局之下，中国工程机械行业已经在充满挑战的周期之内运行了两年多的时间，同时电动化、国际化的发展方兴未艾；而被大家寄予厚望的租赁和后市场业务的发展却不尽如人意。站在历史的转折点，应如何看待行业这些变化？代理商如何应对目前的挑战？探索未来发展的新航道？

2024中国工程机械营销&后市场大会巅峰对话环节，对话嘉宾对2025年挖掘机市场作出了预测：预计明年挖掘机市场增长在10%左右，总销量在10万台左右。

伴随房地产和大规模基建热退去，国内工程机械行业也将迎来深层次的结构性调整，产能远大于需求，10万台或将成为新常态。包括代理商群体在内的所有行业从业者都应好好思考未来的路该如何继续向前走。

三一集团有限公司高级副总裁、三一重机有限公司总经理王政：

工程机械行业会进入一个长期稳定的发展期。2015年整个行业挖掘机只有5万台左右，但仅仅过了6年，2021年整个中国挖掘机市场做到了30万台，可以用疯狂来形容。仅两年以后，2023年只有7万台左右，今年国内市场略微有一点点增长企稳。

接下来，中国市场应该会相对稳定一点，但结构性会有变化。未来应该会长期稳定在10~15万台左右，15万台我们还是有信心的。结构性方面，可能小挖的增长会多一些，伴随对人工的替代加速，小挖市场还会有增长。

未来，客户的需求会向电动化、多样化等一些新的场景发展，这需要代理商进一步发挥他们自身的优势和特长，发挥主动性，要贴近客户，为客户做好服务。

三一作为制造商，要给代理商提供充足的子弹，把产品质量做得更好，性价比更优，让代理商在前线可以贴近客户，为客户创造更多价值，只有为客户创造价值，制造商和代理商才有存在的价值。

广西柳工机械股份有限公司高级副总裁文武：

工程机械从高增量低库存走向高库存低增量的时代应该说是一个大概率的事件。另外，客户的需求已经从单一的产品向场景化拓展，这也是一个大的趋势。

市场已从简单的有设备向好设备转变，进入了一个相对稳定的、高质量发展阶段。新能源、新技术，包括经营性租赁，实际上是竞争的新赛道。

原来的粗放式管理，肯定不适应现在的渠道模式，要精益化地管理，专业、精准地营销，包括在后市场布局中培育租赁方面的能力，虽然说经营性租赁现在遇到一些困难，但是经营性租赁是一个趋势，是不确定中的确定性，不做也得做，不做就没有未来。 

利星行机械集团董事长傅耀生：

我们这个行业里面最主要的一个特征就是国内的需求，它的结构也在调整，大型的基建项目越来越少，房地产低迷很长时间，市场需求从大型项目转向市政、环保、乡村建设等方面，工程变成小型化碎片化，导致小型挖掘机的需求相对增长更快。

鉴于工程碎片化等方面的变化，作为代理商，必须要进入经营性租赁，这将会成为我们未来发展的一个很重要的业务。当然，开展经营性租赁也需要克服很多不同的挑战，比如说是否还是通过主机厂去进行融资，另外还需要培育更多的租赁人才，经营性租赁对代理商的运营和管理能力也提出了更高的要求。

 千里马机械供应链股份有限公司董事长杨义华：

这个行业还存在，但是我们（代理商）不一定存在。技术升级、产业升级，工程机械行业的一些热点场景也在变化。我们应该思考的是创新什么样的模式，包括经营性租赁在内，这不完全是美国化的，也不完全是日本化的，因为身处的市场环境不同，需要考虑中国市场的竞争有其特殊性，最适应市场的才能生存。

如何在战略上进行调整？第一，要做减法，做计划，聚焦。整个数量要做减法，聚焦就是要找到核心的场景，核心的产品，核心的解决方案，把它聚焦。第二，我们的能力要进行升级，不能只是一个买和卖，在人才结构上要进行必要的投入，把卖药的，改成开医院，医务工作者跟卖药的教育背景就不一样，固定资产设备也是一样，这就是文总提到的做解决方案。第三，一定要走出去。从整个人类发展的角度看，非洲是成长潜力最大的一片大陆。南南合作，包括东南亚，这些地方都很有前景，所以要瞄准海外市场，及早布局。

智邦工程机械集团总裁廖静波：

工程机械行业的好坏，一方面取决于整个行业未来发展和需求，一方面取决于我们这些从业的人，两者都很重要。

现在行业面临的调整，包括新能源的渗透，未来都将是不同的赛道。作为代理商，需要不断提升我们的能力，去剖析我们在哪些地方能够生存发展，怎样去提升经营质量，去强化自身的风险意识。这一轮周期有它的特殊性，不仅仅是数量的下滑，更是倒逼我们（代理商）把经营质量做高，这是一个长远的发展方向。

作为徐工挖掘机代理商，智邦目前还是能够维持一定的销量，在维持一定销量的过程中，一定要不断优化产品结构和客户结构，这是改善经营质量的重要基础。

另外是加快后市场转型的布局，努力把服务转化为收益，减少免费的服务。从智邦自身的发展来看，是把后市场的各个细分领域努力打造成产业，努力做到区域后市场的规模化、品牌化和产业化。如果能够做到，对经销商的能力和收益都是一种提升。智邦内部提出了“三个亿”的目标，分别是服务收入和配件现金收入过亿；二手机交易过亿；设备租赁收入过亿。而且设备租赁不仅仅局限在土方设备，还有高空作业平台、隧道设备、盾构机等。这些业务可能支撑我们未来很长一段时间的发展。

其实整机销售只是我们跟客户交流的最前端，整个设备的全生命周期还有更多的商机可挖，在这里也呼吁大家，在新机销售时减少配件的赠送、减少免费的服务，大家一起为后市场的健康发展创造条件。